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Aunque suene paradójico, así fue como este paisa -de 60 años- pasó de ser socio de una empresa de finca raíz, al presidente del banco más grande de Colombia y el número 16 de América Latina.

Confiesa que tanto la experiencia de empresario como la de empleado, le han traído muchas satisfacciones profesionales y que siente que su trabajo es el mejor del mundo, lo que quizás explica su éxito.

Su alto cargo no parecería compatible con su primera inclinación profesional que fue la arquitectura, y hoy admite con jocosidad que ese gremio debería agradecerle por no haberse quedado ahí.

Luego pasó a administración de empresas en Eafit y tras graduarse, el siguiente paso fue irse a Escocia a realizar un posgrado en economía en la Universidad de Glasgow.

De regreso estuvo como profesor en su alma mater y justo por esa época, a finales de los 70, montó una empresa de finca raíz que posteriormente le abriría las puertas del Grupo Empresarial Antioqueño, uno de los conglomerados más poderosos del país.

Pero antes de llegar a ese momento, tuvo su única experiencia con el sector público al desempeñarse como secretario de Hacienda de Medellín durante dos años y bajo la administración de Juan Felipe Gaviria. "Ahí aprendí a respetar a los empleados públicos, a los que uno tiende a desdeñar. Al tiempo que fue muy enriquecedor pasar de manejar las cuentas de una pequeña empresa a manejar el presupuesto de una ciudad", sostiene.

Aunque su empresa estaba dedicada al negocio inmobiliario, tenía una pequeña unidad que era un puesto de bolsa, que se convirtió en el consentido de Londoño a su regreso al sector privado.

Ese puesto, que vendió tres veces y luego compró en dos ocasiones, es hoy el más grande del país: Valores Bancolombia. De 1984 a 1991, Londoño estuvo 'encarretado' con el negocio bursátil y el de finca raíz se lo dejó a sus socios, y justo en ese momento, aprovechando la apertura económica y una nueva legislatura financiera que permitía a las entidades ofrecer muchos más servicios, le vendió su querido puesto de bolsa a Suramericana de Seguros y la comisionista empezó a llamarse Suvalor.

Mientras duraba el traspaso, Londoño pensaba que se iba a quedar por un tiempo corto dirigiendo el puesto de bolsa, pero pasaron dos años y de allí saltó a ser el vicepresidente financiero de Suramericana. "Yo quería ser mediano empresario, pero el privilegio de manejar una compañía de este tamaño es maravilloso. El puesto que me ofrecieron era muy atractivo y además un balcón para ver la economía colombiana", asegura.

Además de ser nombrado vicepresidente, Londoño entró a formar parte de la junta directiva del Banco Industrial Colombiano (BIC), "que era un verdadero rubí, pues era un banco de nicho especializado en el sector corporativo y en el de las personas de altos ingresos".

Estando en la junta del BIC, Londoño fue uno de los propulsores de crecer el banco a la luz de los procesos de globalización que se vivían en ese momento y, por eso, en 1995 decidieron inscribir sus acciones en la Bolsa de Nueva York.

El siguiente paso fue crecer para ampliar su participación de mercado, que era de tan solo 3 por ciento del sistema financiero y por eso en 1997 decidieron comprar al Banco de Colombia y acabar con la marca BIC.

"Los accionistas lloraban porque querían mucho la marca, pero también fue el momento de convertirnos en un banco universal que pasó a tener el 21 por ciento del mercado".

Con la compra del Banco de Colombia comenzó uno de los procesos más grandes de integración bancaria en el país y también uno de los mayores dolores de cabeza de Londoño, pues inició el pleito jurídico con los Gilinski, antiguos propietarios del Banco de Colombia.

"Cuando se anuncia una fusión siempre hay inquietudes porque está comprobado que la mayoría salen mal, así como está comprobado que la mayoría de presupuestos no se cumplen", dice Londoño.

Y continúa su relato contando que aunque fue una experiencia difícil, fue muy gratificante, especialmente porque se realizó justo en la época en que el sistema financiero vivió una de sus peores crisis. "Lo logramos sin perder participación de mercado y, además, fuimos los primeros en capitalizarnos cuando empezó la recuperación", insiste.

Su consejo para que estos procesos funcionen es hacer planes y dedicarse a realizar toda la labor administrativa que se requiere para cumplirlos. "En especial para no quedarle mal a los accionistas, que en nuestro caso son 20.000".

La fusión que le dio vida al Bancolombia terminó en enero del 2000, cuando todas las oficinas compartían el mismo logo y trabajaban sobre la misma plataforma tecnológica.

Luego vino la integración de las diferentes filiales (leasing, fiduciarias, etc.) y después llegó la fusión con Conavi y Corfinsura, que terminó en el 2006 y que en el 2007 tuvo su primer año de prueba, donde todos funcionaron bajo la misma marca.

"El dejar atrás la marca Conavi, que generaba mucha pasión y que valía mucho, parecía una decisión loca, pero buscaba economías de escala en inversión publicitaria y fue menos traumática que la del BIC".

El paso siguiente fue internacionalizar a Bancolombia, dado que crecer más en el país les podría traer más problemas que beneficios y la oportunidad estuvo en la compra de Banagrícola, el grupo financiero más grande de El Salvador.

"Sin embargo, llegar a ese punto nos tomó cuatro años y fue una decisión en la que nos costó tener un consenso".

El Banagrícola les fue ofrecido por un banco de inversión que sabía que Bancolombia estaba en plan de compras, y el 22 de diciembre del 2006 en Miami se concretó el negocio, que fue por 950 millones de dólares.

"Hoy no tenemos disculpas para no enfrentar los desafíos del crecimiento. Nuestro parámetro está en los grandes bancos de América Latina, en especial los brasileños", sostiene con poca modestia y agrega que, aunque el Bancolombia sigue siendo una entidad pequeña frente a los grandes conglomerados internacionales, ya no es de las ligas menores.

Tras la compra del Banco Agrícola de El Salvador y la cosolidación de la fusión con Conavi y Corfinsura, el Grupo Bancolombia ganó el año pasado por primera vez 1,08 billones de pesos.

"Sicológicamente es una utilidad atractiva", admite su presidente, Jorge Londoño, quien dice que manejar una entidad con 18.000 empleados y 6 millones de clientes (5 de los cuales están en Colombia) es una tarea gratificante, especialmente ahora que el banco está haciendo esfuerzos por ofrecer sus servicios a personas que antes no tenían relación con la banca, como los microempresarios.

No obstante, Londoño asegura con firmeza que la labor de los bancos no es la de promover las nuevas empresas y por eso no les pueden prestar antes de que demuestren que sí van a sobrevivir. "No podemos arriesgar el dinero del público". Sin embargo, admite que su negocio está en aprender a administrar los riesgos de prestar dinero.