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Porque las evaluaciones sobre fusiones comienzan con análisis financieros, seguidos de cierto nivel de análisis estratégico.

Si esas evaluaciones son positivas, entonces podría realizarse una comparación cultural entre las empresas que se fusionarán. Que puede o no ocurrir. Pues cuando una fusión comienza a parecer atractiva, es muy difícil retroceder, inclusive por las mejores y más racionales razones.

Ahora bien, uno se inclinaría a pensar que con toda esa actividad de fusiones y de adquisiciones efectuada en años recientes las compañías estarían en condiciones de descubrir cómo no ceder ante un acuerdo inconveniente.

Algunas lo han conseguido. Otras no. Tal vez la culpa es de la naturaleza humana. O de los banqueros de inversiones. O de la feroz competencia en los mercados globales. En fin. En ocasiones algunos acuerdos son inexorables, especialmente si hay otros contendores en el cuadrilátero.

Un resultado es el 'pecado' que usted describe: no tomar en cuenta las diferencias culturales entre empresas que se fusionan. Pero hay otros errores que se cometen.

Tal vez el más doloroso de observar es el llamado 'síndrome del rehén a la inversa'. Eso ocurre cuando un comprador desea con tanto ahinco firmar un acuerdo, que termina haciendo concesiones lamentables, y en ocasiones muy destructivas.

Por cierto, en muchas de esas situaciones, el comprador cede tanto a fin de sellar el compromiso, que en definitiva la empresa obtenida no parece haber sido adquirida. Sus antiguos dueños parecen seguir dando las órdenes en materia de estrategia, de contratación de personal, de prácticas de operaciones, o de sus valores básicos.

En relación con el nuevo propietario, las empresas que están en la situación del 'síndrome del rehén a la inversa' suelen actuar como si pertenecieran a otro país, y que además, se trata de un país hostil. Cada sugerencia de cambio es respondida con un "Usted no entiende esta industria. Déjennos tranquilos y obtendrá beneficios al concluir el trimestre". No es entonces asombroso que los 'dueños' en estas situaciones de 'síndrome del rehén a la inversa' terminen preguntándose: "¿Para qué pagué todo este dinero?"

Un caso clásico del síndrome ocurrió en fecha reciente en la sede de Boston Scientific Corp.

Todo comenzó en el 2004, cuando la compañía pagó 742 millones de dólares para adquirir Advanced Bionics, una firma de California que fabrica artefactos electrónicos para restablecer el flujo de medicamentos contra el dolor a través del sistema circulatorio.

En el momento de su compra, Advanced Bionics estaba perdiendo dinero. Los ejecutivos de Boston Scientific estaban convencidos de que la empresa se hallaba en condiciones de redituar grandes beneficios.

Y tal vez algún día lo haga. Pero por ahora Advanced Bionics y Boston Scientific están dirimiendo un litigio en un tribunal federal.
El núcleo del caso es una concesión hecha en el curso de las negociaciones. Alfred Mann, dueño de Advanced Bionics, insistió en permanecer como líder de su compañía. Y Boston Scientific dijo 'Sí'.

Tal vez los ejecutivos de esa empresa creyeron que Mann, quien tiene ahora 82 años, se retiraría al poco tiempo. O que Mann podría conducir a la empresa hacia una época de prosperidad.
Pero nada de eso ocurrió.

Por lo tanto, en julio de 2006, Boston Scientific pidió la renuncia a Mann. Alegó que el ejecutivo se resistía a hacer los cambios necesarios para que Advanced Bionics ganara dinero. Mann se negó a hacerlo.

Señaló que el contrato le permitía manejar Advanced Bionics por el tiempo que lo considerara necesario. Un juez federal se mostró de acuerdo con Mann. La decisión ha sido apelada.

No sabemos lo suficiente del caso, y qué sector tiene razón. Pero sí sabemos que el 'síndrome del rehén a la inversa' nunca vale el precio que se paga.

Si usted no puede comprar una compañía en sus propios términos, luche contra el quemante deseo de avanzar en las negociaciones. O, al menos, construya algún tipo de protección. En el caso de un dueño que desea quedarse en la empresa por razones de liderazgo o de continuidad, olvídese de un paquete de despedida.

Ofrezca en cambio un acuerdo de retención por una suma estipulada. Una cierta suma para quedarse durante cierto tiempo. Y retenga la opción de pagar al propietario algún dinero para que se vaya cuando usted lo desee. Tales convenios le dan a usted libertad para adoptar cambios estratégicos y de personal requeridos. De esa forma, su adquisición podrá subir al nivel siguiente.

A nadie le gusta que lo sometan a un atraco a mano armada. Pero el síndrome del rehén a la inversa, además de paralizar a las compañías y socavar el potencial del acuerdo de fusión más prometedor, viene con un insulto añadido: a usted lo están atracando con su propio revólver.

Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning', un gran éxito de venta a nivel internacional. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico winning@nytimes.com.