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¿Recuerdan nuestros lectores cuando la inmigración era un tópico candente? Pues nosotros lo recordamos. Nuestra columna de febrero sobre la inmigración fue la más comentada en 2008, sin excepciones. Los lectores nos escribieron profusamente, y la vasta mayoría nos criticó por sugerir que sería una pesadilla a nivel humanitario, administrativo y económico deportar a 12 millones de personas.

Se nos acusó de ser comunistas, imperialistas, fascistas, y (nuestra favorita) 'elitistas de fronteras abiertas que viven en un mundo de fantasía'. Inclusive algunos lectores se ofrecieron gentilmente a visitarnos en nuestro hogar para explicarnos personalmente por qué éramos tan idiotas.

"¿Qué parte de la palabra 'ilegal' ustedes no entienden?" quisieron saber varios de nuestros lectores.

Por lo tanto, podrán los lectores imaginar qué cambio positivo de ritmo hubo cuando en septiembre, una columna sobre la necesidad de conservar a los clientes, generó casi tantos mensajes como la columna sobre inmigración. Y cada uno de esos mensajes era positivo. ¿Quién podía imaginarse que una discusión sobre la necesidad de retener a los clientes podría tener tal recepción?

Bueno, inclusive nuestra columna hizo que un profesor encargara a sus columnas una tarea para el hogar. Y no cualquier profesor.

En este caso, se trató del director de un programa de administración de empresas online en China, quien recomendó a sus miles de pupilos en el ciberespacio escribirnos su opinión sobre nuestro consejo.

Y nosotros les decimos "Xie xie" -- "gracias", en mandarín, a todos aquellos que nos escribieron.

Sí, ha llegado el momento de informar cuál de las columnas de 'Ganar' recibió los ramos de flores más apasionados, y los ladrillazos más espectaculares en el curso del año.

Y aunque cada columna que escribimos en el 2008 recibió alguna respuesta, algunas se destacaron por el volumen de la correspondencia que generaron y la intensidad de los puntos de vista expresados.

Por ejemplo, nuestra columna sobre el Servicio de Rentas Internas de Estados Unidos tuvo gran repercusión. Nosotros señalamos que pese a los mejores esfuerzos de muchos empleados dedicados, las normas sindicales impedían que la agencia lograse diferenciar de manera financiera a empleados con gran desempeño de aquellos con bajo desempeño, y que eso afectaba la productividad y la innovación.

Las críticas fueron inmediatas. Primero, por parte de un coro de leales empleados del servicio, y luego, por parte del director, Douglas Shulman, quien señaló que los empleados de la agencia a su cargo tenían otras motivaciones además del dinero, y que eso estaba demostrado por el excelente servicio que ofrecían. Pero una desafiante banda de disidentes nos señaló que habíamos dado en el clavo. "Los buenos empleados están perdiendo la batalla", lamentó uno de ellos.

Las columnas sobre la administración de empresas casi siempre tuvieron respuestas, pero ninguna fue tan apasionada este año como la reacción a una columna de marzo acerca de la desafortunada necesidad de trasladar a otra parte a empleados de alto desempeño que emprendían el mal camino antes de que se diseminara su mal ejemplo. En la columna dijimos que ese tipo de empleados ejercían una 'influencia venenosa'.

Si alguien lee las cartas que recibimos, que incluían epítetos como 'insensibles' e 'inhumanos', para no mencionar otras palabras menos delicadas, pensaría que propusimos ahogar cachorritos en una tina. Un lector preguntó: "¿Por qué es siempre el empleado y nunca el gerente quien tiene la culpa?" ¿Acaso no existía la posibilidad "de que el empleado esté agotado, o que tiene algún conflicto de personalidad con otra persona en la compañía, o un problema de salud? Ustedes no pueden ordenar que se despida a todo el mundo".

Pero, aún así, también tuvimos defensores. Un mensaje por correo electrónico nos señaló, "Trabajo en una compañía donde hay muchos que tienen mal desempeño. Como resultado, también mi desempeño ha decaído. Cuando un empleado responsable llega a las seis de la mañana y otros a las ocho, a las nueve, a las 10, y dejan el trabajo antes que un empleado responsable, eventualmente termina por pensar que si uno va a Roma debe actuar como los romanos".

Y el último punto candente del año fue nuestra reciente columna discutiendo la posibilidad de un plan de rescate para la industria automotriz de Estados Unidos. Nosotros sugerimos que el gobierno debía permitir la bancarrota de Las Tres Grandes, y luego, como principal financista de la reorganización, ordenar la fusión de General Motors con Chrysler. Señalamos que el plan de rescate del Gobierno era "una terapia intensiva", no "una cura". Además, una quiebra no tiene por qué ser el fin de una empresa.

En ocasiones, es un nuevo comienzo.

Recibimos centenares de respuestas. Y, por un promedio de siete a tres, los lectores parecieron estar de acuerdo en que nuestro plan tenía cierto mérito. Un lector comentó, "¿Por qué nuestros dólares en impuestos deben ser usados para rescatar a compañías que han hecho ridículos compromisos incapaces de cumplir?"

De todas maneras, una minoría señaló de manera categórica que nuestro punto de vista era miope. "Si esas compañías se hunden, ustedes darán de todas maneras respaldo a los beneficios por desempleo, cuidado de la salud y jubilaciones", escribió un lector.

"Que lo disfruten".

¡Y lo haremos! Por cierto, eso forma parte del placer de escribir una columna. Pero, con toda sinceridad, la mejor manera de regocijarse cada semana es que también los lectores disfruten. 'Xie xie' por otro año pleno de contrapuntos.

Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico a winning@nytimes.com.