Últimas Noticias de Economía y Negocios de Colombia y el Mundo

El profesor Riaz Khadem Total Alignment, Infotrac, 2007, resalta la necesidad de asignar los objetivos fundamentales, los indicadores, los temas y las iniciativas estratégicas a un responsable o líder con el nivel jerárquico y de impacto más apropiado, pues es quien tendrá la obligación de rendir cuentas (accountability) sobre el tema asignado. Sostiene que las iniciativas estratégicas tienen una mayor probabilidad de éxito cuando se asignan a los más altos niveles de autoridad.

Kaplan y Norton en su libro más reciente The Execution Premium, HB Press, 2008, afirman que "administrar la estrategia es distinto a administrar las operaciones, pero ambas son vitales, y necesitan estar integradas". Afirman que la falta de un sistema gerencial superior que integre y alinee estos dos procesos vitales es una causa frecuente del fracaso en la implantación de una estrategia o en la administración de las operaciones. Para solucionar esto, proponen un sistema de seis pasos: desarrollar la estrategia; planear la estrategia; a linear la organización con la estrategia; planear las operaciones; monitorear y aprender, y probar y adaptar la estrategia.

Kaplan y Norton recomiendan, para corporaciones con múltiples negocios, la conformación de una Oficina de Administración Estratégica (OAE) que administre los procesos interrelacionados del sistema de ejecución estratégica, que defina la filosofía de la administración del desempeño y los procesos requeridos para la ejecución estratégica, entre otros roles importantes.

Alineación, ¿con qué?

Afirmamos que las visiones se sueñan; las misiones se cumplen; y las estrategias se ejecutan. Las organizaciones escogen y proyectan un destino futuro, normalmente contenido en la visión y acompañado, en ocasiones, de la mega; esa meta grande y audaz que nos plantea un reto más allá de las exigencias anuales del presupuesto.

Al propósito de la visión lo acompañan una definición de valores, principios y razón de ser de la organización (misión), los cuales se vuelven trascendentales al momento de orientar al recurso humano que ejecuta las iniciativas necesarias para llegar a ese futuro deseado y cuyo comportamiento impacta todas las relaciones vitales de la organización.

Finalmente, se escoge una estrategia para avanzar hacia la visión y para cumplir la misión. La estrategia define las prioridades y las iniciativas, orientan los recursos (mentes, tiempo y dinero), y establece renuncias explícitas a aquello que no se va a acometer para no desenfocarse.

¿En qué consiste la planeación?

En un primer nivel de alineación se requiere que los líderes tengan consenso, convencimiento, y compromiso por el destino (visión), la razón de ser (misión) y la estrategia escogida para su logro. En este acuerdo a la junta directiva con la administración, en sus respectivos roles. Se trata de compartir, con convicción, la unidad de propósito y el rumbo escogido para su logro.

El segundo es aquel que garantiza que los principales elementos del sistema de gestión apoyan la estrategia y funcionan en forma armoniosa entre sí. Se trata de que la estructura, los procesos, la medición de gestión, los sistemas de remuneración y el tipo y nivel de competencia de las personas sean los apropiados y formen un sistema armónico entre sí.

Y el tercero radica en que, las diferentes unidades de la organización y los principales cargos que las conforman, tengan claridad sobre las nuevas exigencias y prioridades estratégicas y actúen en consonancia con ellas. Se trata de que todos tengan entendimiento sobre el valor a aportar, precisión sobre las responsabilidades a ellos encomendadas y una clara asignación de los derechos decisorios. En el caso de las corporaciones, surge un requerimiento adicional de formación que podríamos llamar la alineación corporativa, para señalar la importancia de que las estrategias competitivas, de los negocios, estén alineadas con la estrategia corporativa, del grupo.

¿Còmo se logra la alineación?

John P. Kotter, Lo que los líderes realmente hacen, HBR mayo-junio 1990, afirma que la gerencia acomete la complejidad, mientras que el liderazgo se ocupa del cambio. Alinear una organización es una mezcla de liderazgo y gerencia, un proceso en el tiempo que 'es más un viaje que un destino'.

Se inicia con el liderazgo que elige la visión inspiradora y logra que su equipo esté de acuerdo sobre el futuro, y comprometido con la estrategia escogida para llegar a él. Los líderes deben ser ejemplo para imitar y tener consistencia entre lo que afirman y sus actuaciones. El ejemplo y la confianza son elementos indispensables del liderazgo para la alineación de voluntades y actuaciones.

El proceso se complementa con la gerencia que asegura la armonía de los distintos elementos del sistema de gestión, su alineación con la estrategia, y la aceptación de los mismos por las personas de la organización.

Finalmente, la ejecución de la estrategia es una verdadera prueba de alineación con ella misma y con la mega visionaria, pues implica la descentralización de las principales decisiones, el desarrollo de las iniciativas y el seguimiento de los planes.

Para propender por la alineación se pueden utilizar varios mecanismos: establecer claridad en los roles y los derechos decisorios de las unidades y cargos; asignar la responsabilidad por el avance y la rendición de cuentas de los objetivos estratégicos y sus iniciativas; utilizar mecanismos de coordinación que complementen la estructura; utilizar sistemas de medición y compensación que alineen el comportamiento y desempeño y que no lo fraccionen individualmente y garantizar que todos los elementos que se incorporen estén también alineados con la estrategia, la misión y la visión del futuro, para evitar que se convierten en 'calenturas de moda' y generen escepticismo entre la gente.

En efecto, se requieren liderazgo y gerencia para alinear la organización. La consistencia y la alineación organizacional crean importantes cambios en el comportamiento de las personas en el interior de las organizaciones, terminan reflejándose en el mercado y en la percepción sobre la empresa y se retroalimentan con éxitos y logros. Con el tiempo se convierten en un factor diferenciador difícil de imitar por la competencia: en una ventaja competitiva.