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Así lo considera Arthur Shirk, fundador de Coaching Hall International y experto en temas de liderazgo, al señalar que "el liderazgo tiene que ser mucho más profundo; se sabe que hay 15 ó 20 competencias clave, pero el asunto no es sólo enseñar métodos o conceptos. Hay que ver debajo de la superficie: quiénes son los líderes, sus creencias, sus supuestos y su manera de enfrentar el mundo".

Según Shirk, una de las cosas que debe entenderse en las organizaciones es que las formas de liderazgo tradicional, que se venían desarrollando desde hace tiempo, ya no funcionan de la misma manera. Esto, teniendo en cuenta que después de la crisis, y con los cambios que se han producido, hay mayor complejidad y nuevos desafíos que deben enfrentar los directivos de las empresas y, en general, todos los empleados.

Por eso, en vez de hacer correcciones específicos, lo que se pretende es darle un vuelco total a la forma en que está planteado el esquema de liderazgo en las organizaciones. De esta forma, la idea es ir más allá de un diagnóstico de qué tan bien están en ciertas habilidades y competencias, sino que entra a lo más profundo de cada persona.

La herramienta se conoce como Leadership Circle (círculo de liderazgo). La mitad de la estructura son las competencias a desarrollar y la otra mitad son los supuestos o creencias que funcionan como obstáculos de dichas competencias.

El proceso empieza con algo que se conoce como el 'dilema desorientador'. Esto es una confrontación del equipo o de los líderes con la realidad, ver que la manera en que han trabajado ya no funciona igual y las consecuencias que podría tener el seguir actuando de la misma manera.

"Es la diferencia entre ajustar partes en el proceso y enseñar a los empleados a hacer las cosas de una manera, porque hacemos una transformación total. Con esto, el cambio es mucho más radical, ya que está relacionado con la identidad de las personas", explica el experto.

Justamente, aquí entra a jugar el elemento clave, que es tomar algunas de las competencias que son más importantes dependiendo de cada equipo, y aquellos aspectos de su formación que están relacionados con dichas habilidades. Shirk señala que "no se trata únicamente de saber más cosas, pues ya los líderes saben qué habilidades necesitan, la clave es ver qué cosas de su personalidad le impiden desarrollar las competencias".

A esto, añade que "no es que las habilidades no aporten, claro que son importantes, pero lo clave es el estilo del líder, porque puede aprender muchos métodos diferentes, pero si no puede crecer como ser humano y relacionarse de manera diferente, el cambio no se va a producir".

Según Shirk, se ha visto que existe una conexión entre esta herramienta con los resultados de las empresas. Entre ellos, están la promoción y niveles de ascenso de los ejecutivos, retención de empleados y en general en los indicadores de gestión. El experto dice que "se calcula que entre los líderes, el 20% se considera extraordinario. Quienes pertenecen a es- te grupo, tienen resultados entre 2 y 4 veces más que los demás".