La conceptualización y gestión del capital de trabajo es algo que muchas veces damos por hecho, restándole importancia a tan significativo capítulo de la gestión financiera.
Para muchos administradores, economistas, ingenieros y profesionales de otras carreras afines, el capital de trabajo no es más que la diferencia entre lo que tengo a corto plazo (activo fácilmente convertible en caja) menos lo que debo a corto plazo (pasivo exigible en poco tiempo), midiendo muchas veces la salud de las empresas en la magnitud de este rubro.
Esta afirmación no es siempre correcta; puede haber empresas saludables con un capital de trabajo negativo. Para determinar la salud financiera de un negocio en términos de capital de trabajo, es preciso entender las necesidades de capital de trabajo del negocio en particular.
Por ejemplo, lo más seguro es que un supermercado o una estación de servicio que recauda de contado y paga a 90 días tenga capital de trabajo negativo, pero lo importante a evaluar es que en un momento dado sí pueda vender lo suficiente como para pagar las cuentas pendientes con sus proveedores y acreedores. Por el contrario, un proveedor de este tipo de negocios, seguramente tendrá que pagar sus materias primas de contado y recaudará a su cliente a los 90 días.
La pregunta sobre cuál de esos dos negocios está mejor financieramente sólo se puede responder al evaluar la coherencia entre su estructura financiera y su modelo de negocio en términos de generación de utilidades, estructura de capital de trabajo y financiación.
El desempeño empresarial se suele medir con base en las utilidades de los negocios y por eso la mayoría de veces preferimos las empresas que crecen y/o que aumentan sus márgenes, subestimando así el poder e importancia del capital de trabajo como variable gestionable en el proceso de generación de valor empresarial.
Usualmente damos por hecho que "a los proveedores hay que pagarles de contado", que "a los clientes hay que pagarles lo más tarde que se pueda" y que "los clientes me pagan cuando puedan o quieran", sin evaluar el impacto que estas prácticas pueden llegar a tener en la rentabilidad de la empresa y, en especial, en el flujo de caja de la misma.
Un claro ejemplo es el cambio que actualmente se está presentando en el negocio de los productores de aceite de palma con la entrada de la producción de biodiesel.
Al cambiar de producto también han cambiado los clientes y cada uno de ellos viene con sus condiciones de pago. Anteriormente se vendía el aceite crudo a la industria de refinación de aceites a 45 días, mientras que hoy estos productores están recaudando sus ventas de 8 a 10 días.
Esto significa que cuentan con dinero en caja de más de un mes de ventas, en comparación con el escenario anterior. Así, estos días extras les permiten invertir recursos a corto plazo que les generan intereses o pagar anticipadamente consiguiendo descuentos con proveedores. En ambos casos, está mejorando la rentabilidad. En el caso de los productos de consumo masivo sucede algo similar: la inversión necesaria en capital de trabajo cambia de acuerdo con el canal utilizado para llegar al cliente final. Es claro que no es lo mismo venderle a las grandes superficies que a las tiendas de barrio.
Los recursos necesarios para pagar las compras a los proveedores pueden tener también una gestión activa. En algunos casos los proveedores necesitan la liquidez y están dispuestos a otorgar descuentos por pago de contado o anticipos que resultan mucho más altos que el costo de estos recursos en el mercado financiero.
Puede resultar favorable buscar financiación que permita lograr mejores márgenes por la capacidad de obtener descuentos. Es aquí donde debemos ver al banco (institución financiera) como un aliado que nos permitirá conseguir recursos a un costo potencialmente más bajo (ocurre cuando el descuento del proveedor es superior al costo del crédito bancario).
La gestión del capital de trabajo debe considerar al banco como gran aliado en la búsqueda de "comprar barato y vender caro", especialmente en lo que corresponde a recursos financieros. Finalmente, y no menos importante, es la gestión que se puede realizar en la optimización de los inventarios.
Estrategias como las de 'justo a tiempo', 'mejoramiento en la cadena de abastecimiento', 'desarrollo de proveedores' y 'sistemas de información compartida con clientes' resultan siempre en importantes disminuciones en los niveles de inventarios.
Cada peso que se disminuye en inventario es dinero que se deja de invertir en capital de trabajo (disminuye el costo financiero de esta inversión) y se puede utilizar o invertir en otras necesidades de la compañía.
No debemos olvidar entonces que paralelo a la estrategia de crecimiento y gestión de la rentabilidad, a través del estado de resultados (P&G), se debe hacer siempre una gestión activa igualmente importante sobre las variables que afectan el capital de trabajo.
Un negocio que genera utilidades pero que no tiene una buena gestión del capital de trabajo no es sostenible en el tiempo. La adecuada gestión del capital de trabajo y la visión del banco como aliado importante en dicha gestión son aspectos indispensables para poder crecer sanamente y para liberar recursos que pueden ser utilizados bien sea en nuevos negocios y/o en el pago de dividendos a los accionistas.
* Con la colaboración de Mauricio Buenaventura, egresado MBA 2009 de INALDE.