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El pasado 5 de mayo falleció Carlos Llano Cifuentes, fundador del IPADE, la escuela de negocios mexicana que durante los últimos 40 años ha formado a más de 25.000 directivos y empresarios y, desde hace casi 10 años, ha sido reconocida consistentemente como la mejor escuela de negocios de América Latina por prestigiosas publicaciones especializadas como Forbes, Wall Street Journal y Financial Times.

Filósofo de profesión y empresario por vocación, Carlos Llano supo siempre aprovechar su oficio para enseñar 'factor humano' y los principios de la dirección humanista, centrada en un elevado concepto de la persona humana, la cual era -según su pensamiento- fundamental para tener empresas con un elevado sentido de responsabilidad social. 

Aprovecho para compartir con los lectores de PORTAFOLIO este resumen de uno de sus artículos, publicado previamente en la Revista Inalde, sobre la influencia de los sentimientos en el oficio directivo:

"De una manera puritana, se podría llegar a pensar que los sentimientos no entran en el campo de los negocios. Pero el business is business no solamente se refería a las disposiciones morales del ser humano, sino también a lo que de modo peyorativo se llama heart feeling o excesiva susceptibilidad al impacto que provocan los sentimientos en determinadas situaciones, y que le impiden a la persona obrar con la serena frialdad que exigen los negocios".

"Las escuelas de negocios han quedado algo desconcertadas ante estos planteamientos que podrían considerarse poco científicos (si se entiende la ciencia como si se tratara de las ciencias positivas: basada en lo experimentable). Los sentimientos, afectos, pasiones, tendencias sensibles, apetitos o intuiciones intelectuales que intervienen en los hombres de la empresa, sólo llegan a 'hacer ruido'".

"Por eso, ahora, las escuelas de negocios no solo han tenido que dar cabida a esos fenómenos supuestamente nuevos (supuestamente, porque en la antropología clásica ya habían sido tratados, incluso con más rigor que lo que se hace modernamente), sino que además deben, por la ley del péndulo, corregir determinadas visiones actuales en las que cuenta más lograr buenos sentimientos en las personas que componen la empresa que conseguir buenos resultados reflejables en un balance o en un análisis financiero. 

Podemos decir que hoy, de cara al futuro, uno de los muchos caminos que se les ofrecen a las compañías es el del equilibrio, la armonía o interrelación entre el sentimiento y el comportamiento de las personas que componen la organización".

"Al estudiar el modo de liderazgo contemporáneo nos encontramos con dos conceptos: los sentimientos y los comportamientos. Podríamos preguntarnos: ¿qué es lo que más pesa en el liderazgo organizacional: el sentimiento o el comportamiento? Al hablar del liderazgo contemporáneo debemos distinguir entre una exaltación del sentimentalismo poco inteligente y un análisis objetivo sobre el sentimiento humano como tal. Sostenemos que la amabilidad, intimidad y generosidad, más que sentimientos son comportamientos y conductas".

"El liderazgo, la humildad y la generosidad (y la colaboración, que les es consectaria) son elementos que se complementan mutuamente. No sólo resulta cierto -como parece serlo- que para ser líder se necesita ser humilde, sino que la actitud del hombre humilde es el comienzo para ganarse a las personas, para conducirlas y aglomerarlas en torno a él. La humildad es asociativa tanto como la soberbia es disgregadora".

"Nos parece que James Hunter es quien ha edificado decididamente el fenómeno del liderazgo humano (no el liderazgo de manada), por el lado del comportamiento, en un momento en que parece que el liderazgo se considera, erróneamente, una fuerza de atracción emocional. Su modelo de liderazgo está compuesto por cinco piezas fundamentales e inseparables: autoridad, servicio, sacrificio, amor y voluntad".

"Reiteramos: debemos analizar las relaciones entre sentimiento y comportamiento para no caer en el error de hacer preponderantes a los sentimientos y, menos aún, de considerar las organizaciones al ras de un nivel meramente sentimental. Hay, en efecto, quien cree que un buen ejercicio de liderazgo es suscitar sentimientos que desemboquen en comportamientos. Y las cosas deben verse, precisamente, al revés: 'Nuestro comportamiento tiene también una influencia sobre nuestras ideas y nuestros sentimientos'; 'vamos desarrollando sentimientos hacia el objeto de nuestra atención'; 'nos apegamos a todo aquello a lo que prestamos atención, a lo que dedicamos tiempo, a lo que servimos'. Jerome Bruner, psicólogo de Harvard, asegura que es más fácil traducir nuestras acciones en sentimientos que traducir nuestros sentimientos en acciones".

"Así que, de modo general, se puede decir que el sentimiento no se convierte en comportamiento a menos que tenga lugar el consentimiento. Pero ya el consentimiento mismo, por el hecho de ser voluntario, es una suerte de comportamiento incipiente. Quien consiente el sentimiento de antipatía ante otro, termina comportándose ante él como ante un individuo antipático. Lo mismo ocurre, y aún más, con la simpatía, lo cual puede dar lugar a preferencias también disfuncionales en el ejercicio del líder".

"La serie sentimiento-consentimiento-comportamiento (de la que todo líder debe ser consciente), adquiere una mayor complejidad cuando se introduce en ella el resentimiento; es decir, el sentimiento revocado, revivido, despertado en caso de que el tiempo u otras circunstancias lo hubieran puesto al margen". 

"El resentimiento suele darse en relación con los sentimientos disfuncionales. De nadie puede decirse que tiene resentimiento hacia su madre cuando evoca el sentimiento filial que le tuvo; este se da con los sentimientos disfuncionales, estrechamente vinculados a personas identificadas. Normalmente nadie está resentido con la lluvia; puede estarlo más bien con el amigo que se negó a prestarle el paraguas o a llevarlo en su automóvil". 

"No es de extrañar que el resentimiento, como sentimiento disfuncional hacia una persona, no sólo consentido sino resentido, es uno de los defectos que el líder debe erradicar de cuajo sino desea perder el liderazgo. Pues si el resentimiento es mutuo, y crecientemente mutuo, este será contagioso... profundamente contagioso".