Para negociar bien se requiere confiar en sí mismo, en su cultura organiza- cional y tener el ca- rácter de defender lo que considera- mos fundamental.

El Caguán nos puede enseñar a negociar en nuestras empresas. La gerencia no se aprende sólo en el mundo estrictamente económico. También se pueden sacar lecciones gerenciales de la familia, los deportes, el arte o la política. Al cumplirse 10 años de este proceso de negociación con las Farc, podemos sacar algunas enseñanzas aplicables al manejo de negociaciones en las empresas.

La primera, y la más evidente, es que negocia el fuerte. Contrario a lo que pensamos con frecuencia, la negociación es algo que debe hacer el que está en posición dominante. Cuando el presidente Andrés Pastrana lanzó la idea de negociar en la campaña de 1998, el país estaba sitiado por la guerrilla.

Los guerrilleros ejercían control territorial en el 40 por ciento de los municipios y tenían el dominio de las principales vías del país, donde efectuaban con frecuencia retenes. Fue el Gobierno –la parte débil– el que tomó la iniciativa, pues necesitaba comprar tiempo para diseñar una estrategia militar. En nuestras empresas, con frecuencia queremos negociar desde una posición de debilidad. Cuando estamos fuertes es que la negociación es prioritaria.

La segunda lección es que negociamos desde nuestros principios y no desde los de la contraparte. El Gobierno Pastrana cometió el error garrafal de entregar la zona de distensión a la guerrilla retirando la fuerza pública, las instituciones judiciales y anulando las autoridades municipales. Lo que sucedió en el Caguán fue el gobierno de la guerrilla con todos sus excesos como mantener secuestrados y violar la Constitución. En nuestras empresas negociamos, en ocasiones, con complejos e inseguridades. Sobreestimamos a la competencia y denigramos de nuestras fortalezas. Para negociar bien se requiere confiar en sí mismo, en la cultura organizacional y tener el carácter de defender aquello que consideramos fundamental. Negociar con complejo de inferioridad es muy peligroso.

Otra lección importante cuando se negocia es no quedarse preso de la mesa. Hay momentos en que es importante saberse parar y abandonar la negociación. En el Caguán, el gobierno generó altas expectativas y se rodeó de tanta presión internacional que le resultaba muy costoso levantarse de la mesa. Pastrana no quería, por ningún motivo, aparecer como el que había roto la negociación. Eso lo convirtió en el eslabón débil del proceso. La guerrilla se burlaba del país y sólo cuando secuestró al Presidente de la Comisión de Paz, en un operativo aéreo espectacular, el Gobierno se vio en la necesidad de romper el diálogo.

En nuestras negociaciones comerciales es importante saber que los procesos maduran y no son lineales. Hay ocasiones para suspender la discusión e incluso para abandonarla. Nunca se deben fomentar escenarios en los cuales pararse de la mesa sea tan costoso que quedemos atrapados en la negociación.

El Caguán fue una sumatoria de errores que nos dejó una enorme desconfianza en las intenciones de la guerrilla. Sin duda, el mayor error que se cometió fue creer que la guerrilla tenía un verdadero deseo de negociar. Para negociar, como para bailar, se necesitan dos.