Los estereotipos que no deben primar al escoger gerente

Estudio de la trayectoria de 2.000 mil ejecutivos de Estados Unidos desnuda las fallas en que se incurre al momento de atrapar a administradores.

Ayude a los suyos a cambiar de empleo dentro de la empresa. Un buen jefe no bloquea los posibles logros y avances laborales de l

Los responsables del estudio sobre las características primordiales que debe tener un líder de éxito, concluyeron que en ninguna empresa del mundo existe un gerente perfecto.

Archivo particular.

Empleo
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junio 02 de 2017 - 08:55 p.m.
2017-06-02

Las pautas que han sido tomadas como un credo al momento de elegir gerentes para las compañías exitosas, bajo las cuales los candidatos deben deslumbrar por ser carismáticos, grandes relacionistas, con altos niveles de inteligencia, casi perfectos por no cometer errores, además de ser altos y egresados de una universidad de élite, se soportan en pocos cimientos, y solo existen en las fábulas.

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Así lo sintetizan los autores de una investigación de gran alcance enmarcada como el “Genoma CEO”, que abarcó el estudio de la gestión de 2.000 gerentes, a lo largo de los últimos 10 años, vinculados a las más importantes empresas y a prácticamente todos los sectores de la economía de Estados Unidos.

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El estudio fue desarrollado por un grupo de 14 investigadores, bajo la dirección de dos socias de la firma consultora GhSmart, Elena Lytkina Botelho y Kimberly Rosenkoetter Powell, quienes en su larga trayectoria desempeñaron puestos de jerarquía en reconocidas empresas como McKinsey y Boston Consulting, respectivamente.

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Como abrebocas para la ilustrar el alcance de los errores cometidos en dichas elecciones, citan un estudio que revela que los fracasos y remezones en cuerpos directivos, entre las 2.500 más grandes del mundo, cuestan más de US$100.000 millones, al año.

Al revelar los primeros resultados que, de inmediato han tenido eco en escuelas de negocios de gran renombre como Wharton, en la universidad de Pensilvania, y Harvard, los autores sostienen que sus hallazgos son tan simples que sorprenden, pues el listado de atributos que deslumbran a las juntas directivas, no son más que teoría en el papel.

Afirman que al final de cuentas, hay una desconexión fundamental entre lo que piensan las juntas directivas y los factores que inducen a los gerentes hacia un alto rendimiento.

DETALLES DE LA MUESTRA

Para estructurar el “Genoma CEO”, para el cual contaron con el apoyo de especialistas de las Universidad de Chicago, Columbia y Copenhague, lo mismo que de la compañía de análisis SAS, el grupo realizó un total de 17.000 evaluaciones, de directivos que fueron candidatos y gerentes.

En ese sentido, observaron sus hojas de vida, los resultados de su gestión y sus patrones de comportamiento. De igual forma, estudiaron con detalle los procesos de selección de más de 900 gerentes; y realizaron más de un centenar de entrevistas con ejecutivos y miembros de juntas directivas.

De otra parte, analizaron a fondo las causas y los procesos que terminaron con el despido de un total de 70 gerentes.

Se explicó al respecto, que a lo largo de los últimos 13 años, un tercio de los retiros ocurridos han sido forzados.

De la misma manera, las cifras revelan que solo un 7 por ciento de los gerentes, tiene en su historial el haber estudiado en una de las universidades más prestigiosas, aunque no necesariamente todos han sido exitosos.

ALTO RENDIMIENTO

Los investigadores, identificaron cuatro características bien marcadas en los gerentes exitosos, aunque en buena parte las mismas no son comunes a todos; mejor dicho, según los autores, no hay gerente perfecto.

Dichas cualidades se refieren a la efectividad en la toma de decisiones, buen conductor de equipos, adaptación al contexto de trabajo, y, confiabilidad.

Pueden parecer muy simples pero revisten gran autenticidad, señalan los responsables del estudio.

UNA DE LAS CLAVES ES: 'ENTRE MÁS PRESIÓN, MÁS CALMA'

Los gerentes de alto rendimiento, son capaces de tomar decisiones firmes y rápidas, muchas veces en medio de la ambigüedad de las circunstancias y la falta de información.
En el caso de los ejecutivos con alto coeficiente intelectual, en general las decisiones son de buena calidad, pero muchas veces tardan demasiado tiempo para tomarlas. Esto puede ocasionar altos costos: equipos de trabajo frustrados, la cautela contagia a la empresa, el gerente se vuelve un cuello de botella, y la deserción del talento es inminente.

En numerosos casos es mejor tomar una decisión equivocada, que no hacer nada. Una mala decisión es preferible a la inacción. Las decisiones se pueden echar para atrás, dice Stephen Gorman, gerente de Greyhound, una empresa de buses, y uno de los entrevistados.

Con un 65 por ciento de certidumbre y la opinión de consejeros independientes y críticos, estoy listo para tomar la decisión, sostiene por su parte Jerry Bowe, gerente de la industria de manufactura de marcas privadas, Vi-Jon. “También mido cuánto cuesta, si me llego a equivocar”, añade.

Según los autores, dos tercios de los despidos, ocurrieron con gerentes indecisos. Y aquellos que cometieron errores, no fueron fatales.

CAPITANEAR CON IMPACTO

Se trata de sintonizarse con todo el equipo a bordo, lograr el pleno entendimiento de las tareas, la alineación con los objetivos e imprimir el más alto grado de motivación.
Quienes actuaron así, tuvieron un 75 por ciento más de éxito, que lo revela su propio currículo, explican los autores.

Madeline Bell, gerente del Hospital de Filadelfia, otro de los entrevistados, indica que generalmente se acerca a los detractores de sus planes, con la idea de comprometer su energía. Les dice que todos son parte del proceso y del éxito; pero al final del día, tienen que tener claro que todos deben estar a bordo.

“Entre más presión, más calma. Los estados de ánimo, el lenguaje corporal y comentarios desafortunados, pueden echar a perder el equipo. Una simple mueca del gerente, se amplifica 10 veces en una organización”, dice el gerente de Arrow Electronics, Stephen Kaufman.

Dos tercios de los gerentes con esta cualidad son expertos en el manejo de conflictos. Entre los quemados, la mayor parte fue porque se dejaron involucrar en el conflicto.
A todo el equipo le doy voz pero sin voto, dice por su parte Christophe Weber, gerente de Takeda Pharma. El consenso es bueno pero es demasiado lento. No es bueno crear la ilusión de democracia.

Sin embargo, los autores advierten que no se trata de elegir autócratas ni lobos solitarios. Estos generalmente salen después de una crisis, la pérdida de apoyo de su equipo y el desgaste producido en las juntas directivas.

CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

Quienes poseen esta característica, tienen 6 veces más probabilidades de éxito, señalan los autores. La mayoría concentran el 50 por ciento de su atención en el largo plazo. Disponen de amplios flujos de información, y tan diversa que a veces no parece tener nada que ver con el negocio.

Los reveses no son caóticos y más bien son parte integral de los cambio de rumbo. Gozan de un alto puntaje para el manejo de contratiempos. Estudian en que se quedaron cortos, como enseñanza para una próxima vez. Están siempre listos para realizar movimientos estratégicos y sacar ventaja.

No hay un libro donde estén todas las jugadas, dice por su parte el gerente de la consultora McKinsey, Dominic Barton. Las situaciones son cambiantes y siempre hay que estar preparados para adaptarse.

CONFIABILIDAD

Para los autores, la sabiduría para generar confianza, es el más potente de las 4 características. Quienes la poseen tienen el doble chance de ser elegidos y 15 veces más probabilidades de tener éxito.

Plantean expectativas realistas, son altamente consistentes con sus compromisos, revisan al máximo los presupuestos, consultan con consejeros, empleados y clientes. Son, asimismo, ampliamente predecibles para sus empleados, la mejor fórmula para que un equipo siga a su líder.

Poseen, de igual forma, una alta vocación por la planificación y la organización; utilizan todo tipo de mediciones para su equipo y realizan múltiples monitoreos sobre el desempeño.

Germán Duque Ayala
Miami