Cómo una aerolínea logró saltar del último al primer lugar en puntualidad

Cómo una aerolínea logró saltar del último al primer lugar en puntualidad

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julio 25 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-25

Entre las grandes aerolíneas de Estados Unidos, US Airways tuvo el año pasado el peor desempeño: fue la que registró más retrasos en vuelos y entregas de equipaje. Este año, es la número uno.

El cambio ha sido drástico, especialmente teniendo en cuenta que gran parte del servicio de la aerolínea está en la región noreste, donde la congestión del tráfico aéreo se ha convertido en una crisis. Incluso en los peores aeropuertos del país, US Airways Group Inc. está operando de forma más o menos puntual. En el aeropuerto LaGuardia, en Nueva York, por ejemplo, casi 79% de todos los vuelos de US Airways llegó o salió a tiempo en mayo, comparado con un 57% para American Airlines de AMR Corp. y 58% para United Airlines de UAL Corp., según el Departamento de Transporte.

¿Cómo puede una aerolínea que opera en grandes aeropuertos congestionados operar a tiempo, mientras muchas rivales fallan? US Airways instó a sus empleados a que se centraran en un objetivo ¿sacar a los aviones de la puerta de embarque a tiempo¿ y empezó a darles incentivos fi nancieros si mejoraban el servicio.

La aerolínea está gastando US$50 millones en la mejora de su operación, modernizando su equipo y software, arreglando problemas de computación que resultaron de su fusión con America West Airlines, contratando a nuevos gerentes y empleados de tierra, haciendo cambios en los horarios de vuelos y personal y construyendo una importante nueva área de manejo de equipaje en Filadelfia.

Algunas cosas sencillas han ayudado, como cambiar la forma en que los encargados del equipaje transportan maletas entre los vuelos con conexión. Ahora llevan las maletas directamente al nuevo vuelo, en lugar de dejarlas en un centro de registro de equipaje. La aerolínea también hizo un gran esfuerzo por llenar todos los puestos de mecánico vacantes en sus dos mayores centros de operación, Filadelfia y Phoenix, incorporando más de 100 trabajadores antes de que empezara la temporada alta.

Tal vez el mayor cambio haya sido el esfuerzo de la aerolínea por inspirar a su fuerza laboral a que mejorara sus servicios. La experiencia de US Airways de este año muestra que los problemas de la aerolínea no son todos consecuencia de la congestión en los aeropuertos, el anticuado control de tráfi co aéreo y el mal clima. Incluso en condiciones adversas, las aerolíneas pueden operar a tiempo si están bien gestionadas.

Ejemplo a seguir

Lo que ha hecho US Airways recuerda la recuperación de Continental Airlines Inc. de la que fue artífice Gordon Bethune a mediados de los años 90. Muchas de las tácticas son similares. US Airways paga US$50 en bonifi caciones mensuales a todos sus empleados cuando la aerolínea cumple sus metas operativas. (Continental bajo Bethune pagaba bonifi caciones por operar a tiempo). US Airways ofrece compensaciones fi nancieras a los empleados que generen elogios por parte de los clientes, haciendo sorteos de comentarios favorables cada trimestre para otorgar un total de US$262.500 en premios, incluyendo diez cheques de US$10.000 (Continental sorteaba autos cada año entre los empleados con una asistencia perfecta).

Los consumidores han notado la diferencia. Jack Malcolm, propietario de una firma de capacitación de ventas, voló de San Diego a Phoenix el mes pasado en US Airways y dice que estuvo "gratamente sorprendido de encontrarse en un avión nuevo con empleados de buen humor".

Después de una crisis de retrasos durante la temporada alta del año pasado, US Airways eliminó vuelos (sobre todo en horas pico) para flexibilizar sus horarios, y empezó a dejar un par de aviones en tierra. A algunos vuelos se les añadieron minutos para refl ejar mejor la congestión y retrasos en aeropuertos, y se hicieron cambios a los horarios de los pilotos y auxiliares de vuelo que trabajaban en los últimos vuelos del día para que no fueran los primeros en salir al día siguiente. Antes, si llegaban tarde, los vuelos de la mañana se retrasaban para cumplir las regulaciones federales de mínimo descanso y, como resultado, esos aviones volaban tarde todo el día.

Tras analizar sus problemas operativos, la compañía contrató a consultores y creó una sede satélite en Filadelfi a, con ejecutivos con poder de decisión. Robert Isom, el presidente operativo, impuso un nuevo lema: los vuelos deben salir a la hora o antes de la hora.

US Airways aún está entre las campeonas de quejas de clientes ante el Departamento de Transporte de EE.UU. Pero Isom cree que eso cambiará con la reestructuración.

"Hicimos un buen trabajo en entrenar a nuestros clientes para que se quejen, porque les dimos razones para quejarse", dice.

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