Aprenda de las críticas constructivas

Anne Field ¿Por qué altos ejecutivos tienen dificultades para recibir y responder a críticas constructivas? Debido a que muy pocos de ellos han recibido algún tipo de críticas a lo largo de sus carreras. Como señala Chris Argyris, director emérito del Grupo Monitor (Cambridge, Massachusetts) y profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, en su trabajo Teaching Smart People How to Learn, “Debido a que han fracasado en muy escasas ocasiones”, esos ejecutivos “nunca han aprendido cómo aprender del fracaso”.

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noviembre 26 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-11-26

Las grandes aspiraciones y los altos estándares que impulsan a personas de excelente desempeño, se equiparan con un alto temor al fracaso y a una tendencia a mostrar vergüenza cuando no están a la altura de esos altos estándares. El resultado es que cuando son criticados, aquellos con mejores calificaciones suelen ser los más proclives a ponerse a la defensiva. Aunque puede resultar difícil que ejecutivos brillantes acepten una honesta retroalimentación, no es imposible. He aquí unos consejos para lograr que sus pensamientos atraviesen las defensas de los gerentes y hagan que sean oídos. PREPÁRESE Louise Axon, jefa de liderazgo y desarrollo de prácticas de administración en The Forum Corp., una firma de consultoría en Boston, recuerda una situación peliaguda en que ayudó a salir del atolladero al director de una compañía de servicios profesionales. El ejecutivo necesitaba discutir asuntos de desempeño con un gerente que había recibido escasa retroalimentación en su carrera, pese a que su arrogancia y su tendencia a crear su propio poder en la empresa iban en contra de la cultura de la compañía, que alentaba la colaboración. El presidente de la firma pasó una semana y media recolectando ejemplos específicos de la conducta negativa del gerente, y organizó lo que había recolectado de acuerdo a temas importantes. Luego, cuando se fue a hablar con el gerente, enmarcó la discusión en términos de qué era lo que valorizaba más el gerente. Eso incluía mantener la credibilidad dentro de la organización. Posteriormente, le mostró que cada categoría de conducta negativa actuaba en contra de sus propios intereses y los de la firma. REFUERCE EL MENSAJE Es posible que no vea mejora alguna luego de una sola discusión. Por cierto, podría tener que mantener dos o más conversaciones antes de que una persona admita que existe un problema con su conducta. En el relato que figura más arriba, el presidente de la compañía dio al gerente una semana para que examinara toda la evidencia que demostraba la manera en que su desempeño negativo afectaba su reputación y eficacia, y luego, mantuvo una segunda discusión. Después de eso, el presidente de la compañía no solo mantuvo reuniones semanales con el gerente, sino que usó toda oportunidad para ofrecerle un inmediato feedback. Por ejemplo, llamó a su oficina al gerente, apenas se enteró de que la conducta ofensiva se había repetido. ADAPTE LA CONVERSACIÓN Es más fácil conversar si usted adecúa su diálogo al estilo de comunicación de cada empleado. Si alguno de sus subordinados es propenso a adoptar decisiones rápidas y en ocasiones se muestra impaciente con los detalles, vaya al meollo de la cuestión de inmediato, y ofrezca solo los detalles necesarios para establecer la credibilidad de su punto de vista. En cambio, si su subordinado es muy propenso a los detalles, apréstese a ir paso a paso a través de instancias específicas. Sin importar el estilo de comunicación de su empleado, reduzca su pose defensiva usando un lenguaje neutral, que no juzgue su desempeño. Por ejemplo, evite el ‘Usted hizo esto’, que puede sonar como una acusación. LAS SEÑALES DE PODER Piense cómo ciertos lugares denotan poder. Si usted elige su oficina como el sitio donde formulará críticas inesperadas y que no serán muy bien recibidas, es mejor que no se siente detrás de su escritorio. Eso señala al empleado que usted trata de ejercer el mayor poder posible. “Cuando el poder es más igualitario, el intercambio es superior”, dice Michael Beer, profesor emérito de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad de Harvard en la cátedra Cahners-Rabb. Si usted se sienta con el empleado en una pequeña mesa de trabajo o en un par de sillones, eso establecerá un terreno más neutral. LO QUE COMUNICA LA CULTURA Si la cultura corporativa no es clara acerca de qué se necesita para ser exitoso, “entonces, una retroalimentación constructiva puede llegar hasta cierta distancia, y no más allá”, dice Joseph R. Weintraub, profesor de administración en Babson College (Wellesley, Massachusetts). Él señala como ejemplo a Whirlpool, una corporación que comunica con mucha precisión lo que se requiere para tener éxito. Estipula alrededor de una docena de dimensiones para el triunfo, dice, todas las cuales son esenciales si se desea ser promovido para uno de los siete cargos más importantes de la compañía. Si la empresa realmente valoriza una mejora continua y recompensa a sus empleados, entre ellos a sus principales ejecutivos, por participar en ella, entonces es más factible que ellos se muestren dispuestos y capaces de superar su actitud defensiva y escuchen lo que necesitan oír a fin de pasar al nivel siguiente. Las grandes aspiraciones y los altos estándares que impulsan a personas de excelente desempeño, se equiparan con un alto temor al fracaso y a una tendencia a mostrar vergüenza cuando no están a la altura de esos altos estándares” .

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