A continuación mencionaré algunas de ellas, con cierto orden de importancia y breves comentarios de mi parte. - No hay apoyo del vértice. El liderazgo es un inductor crítico para la innovación. Propicia la participación, integra y coordina funciones y divisiones, incorpora personas con perspectivas distintas, asume riesgos, experimenta, lidia con la incertidumbre, energiza con actitudes aventureras; cuestiona; suscita analogías, mezcla conceptos, encuentra conexiones, y encarna valores vinculados con el cambio. -Los altos costos de innovar. La mayoría de los directivos me ha dicho: "no hay presupuesto ni recursos para innovar, es costoso". Cuando se piensa en innovación, por instinto, emergen pensamientos vinculados con el tiempo, el riesgo y el "dinero perdido". Y esto es cierto, aunque los procesos estructurados ayudan a mitigarlo. Pero no innovar, en el largo plazo, puede generar costos mayores: pérdida de competitividad. -Los mantras sobre el negocio actual. Los directivos tenemos supuestos acerca de cómo competir y tener éxito en nuestros negocios y sectores: qué estrategia es ganadora, cuáles son las actividades críticas en la cadena de valor, a quién dirigir la propuesta de valor, cómo cobrar, qué márgenes aplicar, etc. Lo que hemos hecho bien en el pasado nos condiciona para lo que hacemos hoy. Sin embargo, el éxito pasado nos puede encaminar hacia el fracaso. Los clientes, los competidores, los proveedores y el entorno cambian. Nuevos modelos de negocio y nuevos productos van surgiendo y nos van desplazando. Cuestionarse a sí mismo es fundamental. -No hay una cultura orientada a la innovación.La cultura organizacional, en parte, se construye desde arriba. Por eso el ejemplo, las decisiones y los comportamientos del vértice son críticas, así como los incentivos, la actitud ante el riesgo, la experimentación, la voluntad de "canibalizarse" y el no castigo a los fracasos. -El día a día, no hay tiempo. La programación de nuestro trabajo tiende a ser lineal. El tiempo de trabajo se destina a resolver problemas actuales; dar órdenes para que se "apriete la tuerca que se ha aflojado"; controlar a otros directivos; "apagar incendios", es decir, el corto plazo. Y, como he advertido, el liderazgo, basico para la innovación, gestiona una dicotomía, es "ambidiestro": explota (corto plazo) y explora (largo plazo). -No existen procesos estructurados. La innovación es una capacidad sistemática que se construye y desarrolla. No es un proceso espontáneo de creatividad individual. Requiere formalización, etapas y enlaces entre personas, equipos y departamentos. -No se ofrecen incentivos a la innovación. En parte, las conductas se pueden orientar por vía de los incentivos. En el caso que nos ocupa, siempre y cuando estén destinados a apoyar los objetivos de innovación. Sin embargo, el primer incentivo, para potenciarla, consiste en no castigar los fracasos. -Las dinámicas de silos. La innovación se enriquece con las sinergias entre las diferentes áreas. Le corresponde al líder construir enlaces de coordinación entre las funciones o divisiones. La fusión empuja nuevas ideas y engrana su implementación. Aquí también incluyo lo que los directivos denominan "burocracia". Se deben cuestionar a los guardianes de procedimientos cuando impiden el flujo y ejecución de nuevas ideas. Incluso, directivos de multinacionales indican que las políticas de la casa matriz, fuera del país, restringen la innovación local. -Sistemas rígidos. Los procedimientos y normas pueden condicionar o restringir el flujo creativo que potencia la innovación. "Cuestionar los procesos" debe ser un hábito. Las preguntas a través de las cuales se puede hacer esto son: ¿por qué no?, ¿qué tal si...?, ¿qué pasaría si...?. -No se consulta a los trabajadores. La innovación tiene 2 vías. Arriba-abajo, cuando los directivos mueven ideas hacia resultados concretos. Y abajo-arriba, cuando los empleados participan con ideas y acciones para lanzar nuevos productos y cambiar elementos del modelo de negocio. Para que esto último opere se requiere de la confianza. -No se recoge información del cliente. Incorporar la perspectiva del cliente en el desarrollo de nuevos productos es esencial para las innovaciones incrementales. Es crítico que la empresa "aprenda" de los clientes con diversos prototipos y de las pruebas piloto. Sin embargo, en la realidad, he observado que incluso para innovaciones incrementales sólo se acude al buen juicio e intuición del alto directivo o propietario. He visto éxitos y fracasos por esta vía. Puede ser una cuestión de suerte o de conocimiento del negocio. Ahora bien, para las innovaciones radicales, quizá la perspectiva del cliente no sea lo más adecuado, ya que la imaginación y la interpretación referenciales lo condicionan a lo que ya existe, cerrando puertas a lo nuevo. -Se habla, pero no se actúa. He encontrado que en las empresas se habla mucho de la importancia de innovar, que la innovación es bienvenida, que se requiere para sobrevivir en un entorno cada vez más competido, globalizado e incierto, etc. Además, es comunicado con insistencia por los directivos a sus empleados. Sin embargo, se queda en frases de ánimo porque no hay consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Opera un discurso que promociona la innovación, pero, se castigan los fracasos, no se impulsa la experimentación, no se ofrecen incentivos y no se asigna dinero para este objetivo. -La pérdida de poder. La innovación fractura las líneas jerárquicas y el orden establecido. Esto puede implicar que alguien gane poder y otros lo pierdan. Este miedo a perder poder genera fricciones a la innovación. Finalmente, es importante abrirse a los cuestionamientos externos. Se requiere fortaleza para incorporar al equipo miembros que piensen distinto y tengan la libertad de opinar, criticar (constructivamente) y presentar propuestas contrarias a las nuestras. HELGON
Finanzas
16 may 2011 - 5:00 a. m.
Barreras a la innovación en las organizaciones locales
Durante años he recogido de los directivos sus interpretaciones acerca de las 'barreras' que han encontrado en sus empresas cuando pretenden desplegar la innovación.
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