En busca de los líderes de crecimiento

La mayoría de las empresas tiene gerentes que pueden ser motores de resultados, el truco es encontrarlos y cultivarlos

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julio 10 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-10

El crecimiento orgánico es el santo grial de los presidentes ejecutivos golpeados por la competencia global y ansiosos por encontrar nuevas fuentes de ingresos sin tener que recurrir a las adquisiciones. Con esto en la mira, ha surgido toda una industria para asesorar a empresas sobre cómo lograr tal crecimiento. Muchas empresas ya tienen la capacidad de impulsar sus ventas, salirse de los viejos moldes de la industria y capturar nuevos mercados con productos y servicios innovadores.

De hecho, con frecuencia existen dentro de las organizaciones poderosos catalizadores de crecimiento orgánico que están ocultos. Estamos hablando de una raza especial de gerentes de nivel medio, hombres y mujeres que tienen la visión, el liderazgo y el talento empresarial que hacen posible que sean líderes de crecimiento.

Los líderes de crecimiento generan crecimiento orgánico superior al promedio en organizaciones y mercados maduros y crean mayor valor para los clientes. Esto lo logran en ocasiones a pesar de la vigilancia corporativa y algunas veces gracias a ella. Mientras algunos individuos descubren por sí solos la clave del crecimiento, los altos ejecutivos tienen mucho que aprender sobre cómo reconocer y estimular a estos gerentes.

Nuestra investigación se ha centrado en entender el papel de los gerentes de nivel medio en el logro del crecimiento orgánico. Después de solicitar nominaciones a miles de gerentes de cientos de compañías, investigamos en las pocas donde se han liderado iniciativas exitosas de crecimiento desde adentro. Lo que encontramos fue a 50 gerentes comunes y corrientes que estaban haciendo cosas extraordinarias.

A continuación, una muestra de las características y estrategias que distinguen a los líderes de crecimiento y una guía de cómo desarrollar a esos gerentes en cualquier empresa. Ricos en experiencia Todos los líderes de crecimiento de nuestro estudio tuvieron experiencias muy variadas al principio de sus carreras. Con el paso del tiempo, adquirieron habilidades que les ayudaron a adelantar iniciativas de crecimiento.

Un gerente en la industria química, por ejemplo, tuvo la capacidad de llevar a su empresa hacia una dirección totalmente nueva: producir bolitas de plástico a la medida, que se funden para fabricar otros productos como bolsas plásticas y autopartes. Este gerente tuvo éxito no solo porque tomó el riesgo de intentar algo, sino porque conocía perfectamente su organización. Había sido entrenado como ingeniero, pero trabajó casi en todas las áreas de la empresa, incluyendo la industrial, la de marketing y la de investigación y desarrollo.

También había trabajado en diferentes productos desde plásticos de consumo masivo hasta químicos para la agricultura. Al ver cómo funciona la adaptación masiva en estas áreas, fue capaz de transformar las bolitas en el motor de crecimiento de la empresa.

Junto con la diversidad de experiencia, encontramos en nuestros sujetos de estudio, una profunda creencia en sus propias habilidades y en la capacidad de cambiar el mundo a su alrededor. Se destacan por aceptar desafíos, actuar y obtener resultados inmediatos. Estos aspectos positivos se convierten en un círculo virtuoso. Este tipo de pensamiento sobre el crecimiento los preparó para ver y buscar las oportunidades.

Cambio de reglas

La mayoría de los gerentes están programados para pensar igual que la cúpula de su empresa, para buscar la certidumbre y apoyarse en información que les permita predecir y planear. Ese enfoque puede funcionar bien en negocios establecidos que conocen su sector y donde hay pocas sorpresas. Pero es mortal en el mundo del crecimiento, donde lo que una empresa no sabe es mucho más importante que lo que sabe. El crecimiento supone incertidumbre y cómo manejarla. La predicción y el análisis tienen su lugar, pero no pueden ser las únicas herramientas de un negocio.

Un ejecutivo de una importante cadena de televisión dice que muchos gerentes se enredan buscando de información de mercado en exceso. Un gerente de una empresa de dulces decidió que la velocidad era tan importante como la cantidad de conocimiento. "Lleve el producto al mercado y empiece a entender lo que funciona y lo que no. Si no funciona, tiene dos opciones: o darle otra oportunidad o cortar las pérdidas". Ese es el precio del aprendizaje, agrega.

Paradójicamente, muchas organizaciones presionan por prácticas gerenciales que hacen el crecimiento más riesgoso de lo necesario. Con frecuencia, exigen proyectos de alta rentabilidad que representen un cambio signifi cativo, o mantienen secretos con los proveedores y comparten ideas con los clientes sólo al fi nal de un proceso de desarrollo.

Manejo del riesgo

Aunque los líderes de crecimiento acogieron nuevos proyectos, no estaban buscando el riesgo. De hecho, minimizaron el riesgo siempre que fue posible. Aunque la mayoría de los gerentes está entrenado para asumir nuevos proyectos calculando el rendimiento esperado sobre la inversión, los líderes de crecimiento tienden a estimar un grado aceptable de pérdidas al empezar. Esto les permite desarrollar oportunidades interesantes sin invertir más de lo que pueden darse el lujo de perder.

Los gerentes de nuestro estudio tendieron a hacer pequeñas apuestas rápido y luego estudiar cómo sus apuestas infl uyeron en el mercado. Esto los estimuló a doblar sus apuestas o a hacer apuestas en otras áreas. Es un enfoque que les permitió ser rápidos, fl exibles y capaces de capitalizar un éxito inicial.

Un gerente en una empresa de energía internacional quería explorar la distribución del servicio de Internet de banda ancha a través de líneas de electricidad convencional. En lugar de conducir prolongados estudios de viabilidad y desenterrar datos, creó una pequeña unidad en Venezuela que inicialmente sólo llegaría a 100 clientes. Con el apoyo de un socio local de telefonía celular, el equipo aprendió cómo distribuir el servicio y pronto lo estaba replicando en mercados más grandes.

Más gente que datos

Con mayor frecuencia, el éxito se basó más en la exploración de las necesidades de los clientes que en fríos datos de mercado. Los gerentes de nuestro estudio buscaron personalmente un conocimiento detallado de los clientes en vez de verlos en informes de mercado.

Un gerente nos dijo que él no era un "cliente-céntrico", sino un "Cynthia-céntrico". Cynthia, explicó, es una madre soltera que había hecho un pedido de los dulces personalizados de su empresa para la fi esta de cumpleaños de su hijo.

Desafortunadamente, el producto llegó un día tarde, y Cynthia, quien a duras penas había tenido con que pagar los dulces, lo llamó llorando para expresar su decepción. La madre se convirtió en un recuerdo constante de lo que signifi ca retrasarse un día en su negocio.

Idealistas pragmáticos Al organizar equipos, los líderes de crecimiento combinan dos fuerzas aparentemente opuestas: hacer que la gente sea responsable por los resultados y mantener su entusiasmo y pasión para construir algo en conjunto. Los gerentes del estudio también eran pragmáticos en el manejo de la burocracia corporativa. No lucharon contra la organización. Ahorraron energía para luchar en el mercado.

De hecho las entrevistas mostraron muy poca frustración con la jerarquía corporativa. En cambio, eran expertos en evitar la interferencia corporativa mientras ejecutaban sus iniciativas.

¿Carr es el director de programas de innovación corporativa en la Universidad de Virginia. Liedtka es profesora de administración de empresas de la Escuela Darden. Rosen es el fundador y cabeza de la fi rma consultora Healthy Companies International. Wiltbank es un profesor asociado de gestión estratégica en la Universidad de Willamette.

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