Cerrar el círculo de aprendizaje

"¿Qué debo hacer para convertir a mi producto en el eje de un negocio inclusivo?"

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mayo 03 de 2011 - 05:00 a.m.
2011-05-03

Esta pregunta nos llega muchas veces de boca de representantes de empresas colombianas. Los negocios inclusivos (NI) se han convertido en un imán poderoso, del cual nada quiere quedar fuera. La idea implícita en la pregunta es que incorporando algún/os atributo/s, lo existente puede convertirse en algo nuevo y diferente. Por supuesto, sabemos que no es así y que este problema perceptual no es exclusivo de empresas pequeñas o poco preparadas, sino que, por el contrario, alcanza a prestigiosas multinacionales en toda Colombia y fuera de ella. La investigación empírica sobre el tema sugiere que muchas grandes empresas tienden a subestimar los desafíos implícitos en el segmento de la base de la pirámide de ingreso, o a sobreestimar el grado en el cual sus ventajas en mercados desarrollados pueden ser trasladadas a esa otra terra incógnita. Un estudio de la Social Enterprise Knowledge Network (www.sekn.org), recientemente publicado por Harvard University Press y el BID, ha encontrado que -contrariamente a lo que sostiene la 'sabiduría popular'- las grandes empresas no son necesariamente la forma organizacional mejor adaptada para explorar este mercado. Por el contrario, sus iniciativas de NI enfrentan numerosas barreras en la implementación, de las cuales nos ocuparemos aquí sólo de una: la importancia de cerrar el círculo de aprendizaje. Siguiendo el consejo de la literatura especializada o de consultores, a menudo las empresas encargan la gestación de este tipo de iniciativas a equipos multidisciplinarios y/o atípicos conformados no sólo por administradores o economistas, sino también por antropólogos y sociólogos. En muchos casos, estos equipos consiguen desentrañar oportunidades ocultas en los estratos más bajos, tanto por el lado de la oferta (incorporación de nuevos productores) como de la demanda (mercados inexplotados). Y, por regla general, estas posibilidades inexploradas se traducen en pilotos innovadores, y en gran medida exitosos. Sin embargo, sólo una porción ínfima de esos pilotos se traducen en líneas de negocio exitosas. ¿Por qué? Conocer un mercado no es sólo acumular datos, también implica llegar a reconstruir la mirada y el sentir de los seres humanos que lo componen. Se construye a partir de la empatía con esas personas: la capacidad de identificarse con ellas y de entender el mundo a través de sus ojos. Resulta habitual que los equipos ad hoc formados para el estudio y desarrollo de pilotos tengan esta capacidad. Sin embargo, en algún momento sus recomendaciones aterrizan en el escritorio de gerentes con un perfil diferente, con otra mirada y otras prioridades. Además, las miradas convencionales o simplistas pueden aniquilar a las propuestas más audaces, innovadoras o brillantes, particularmente si desentonan con "el modo en el que hacemos las cosas aquí", lo cual es habitual, dada la especificidad de estos nuevos mercados. Sólo hace falta un punto de discontinuidad para asfixiar el crecimiento de una idea promisoria. Cerrar adecuadamente el círculo de aprendizaje muchas veces es el talón de Aquiles de nuestras empresas, que las lleva a descartar prematuramente derroteros con mucho potencial.helgon

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