Clientelismo y tradición burocrática son amenazas para el buen gobierno

¿Está condenada la administración pública a ser ineficiente, clientelista y altamente burocrática? No. De hecho, en países desarrollados como Suecia existe la sanción social, se privilegia la meritocracia y se evita la fuga de los mejores talentos, afirma Francisco Longo, experto español en gestión del recurso humano y gerencia pública.

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diciembre 22 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-12-22

Longo, quien estuvo en Colombia en el II Encuentro Internacional sobre Competencias Laborales organizado por la Escuela Superior de Administración Pública (Esap), sostiene que los países deben adoptar la estrategia de selección por competencias, pues de esta forma se minimizan los actos de corrupción y se mejora en eficiencia, que es uno de los grandes problemas que afectan a los Estados. Este abogado y profesor de la escuela española de negocios y leyes Esade considera que una política de Buen Gobierno es fundamental para el progreso y desarrollo de las naciones, pero advierte que debe existir un compromiso desde la cúpula de toda organización para obtener los resultados deseados. ¿Cuál es la importancia de la selección por competencias para los servidores públicos? La gestión del talento por competencias laborales es un enfoque que desde hace más de dos décadas se ha abierto paso en los sistemas de gestión de las personas en la empresa, especialmente en el campo de la selección, aunque no exclusivamente, afectando los distintos subsistemas de la gestión de los recursos humanos. En el servicio público tiene que enfrentar dos enemigos peligrosos: la tradición clientelista y la tradición burocrática. En cualquiera de las dos, la selección por competencias hace más difícil la aplicación de este tipo de modelos. ¿Este tipo de estrategias contribuyen a evitar fenómenos muy comunes en América Latina como la corrupción? Sí se hace bien, sí. Para lograr el éxito tiene que aplicarse con seriedad por parte de órganos que profesionalmente sepan medir las competencias, y en un contexto en que ni la política ni los intereses particulares invadan los procesos. ¿Qué recomienda usted para impulsar en el sector público la cultura de la selección por competencias? La tarea fundamentalmente es política, porque de eso se trata la reforma de la administración. Si el liderazgo político no está dispuesto a afrontar los cambios en la máquina administrativa, las reformas no salen adelante. Por lo que he podido observar, en Colombia hay un proceso en marcha que parece apuntar a una buena dirección. La carrera administrativa tiene varios problemas, entre ellos el hecho de que los servidores públicos se sientan dueños del cargo y se genere, por tanto, ineficiencia. ¿Cómo solucionar ese problema? Alguien decía que el sistema de empleo público en Colombia se caracterizaba porque era demasiado fácil entrar, pero del que es difícil salir. Entonces tenemos que invertir un poco los términos de la ecuación. Creo que se debe construir un sistema más meritocrático en el que entrar sea más complejo, más exigente, y que al mismo tiempo se pueda hacer después más flexible para propiciar que los mejores tengan mejor carrera y los peores inclusive salgan de la estructura administrativa. Muchos países han optado por crear sistemas de control social para la entrada y permanencia de los servidores públicos. ¿Es posible promover esta conducta en Colombia? Sí, es difícil porque la cultura es un depósito que las organizaciones tienen y que no es fácil modificar, porque acaba de configurar su propia identidad. Ahora bien, creo profundamente en la capacidad transformadora de las ideas. Las ideas van calando torrencialmente como lluvia fina. De ahí la importancia de socializar este tipo de estrategias para ir concientizando y movilizando el cambio. Las organizaciones son estructuras vivientes que tienen que estar en constante modernización. ¿Qué tipo de enfoque es el más adecuado para hacer una evaluación eficaz de la gestión y evitar de pronto injusticias? Si habla de la gestión del rendimiento de las personas, los requisitos son, desde mi punto de vista, tres: primero, claridad estratégica, es decir, que la empresa o la organización sepa para dónde va, cuáles son sus prioridades y tenga clara la definición de sus objetivos. Segundo, capacidad para medir los resultados, porque los rendimientos hay que medirlos en términos de logro; y hablamos de un logro alineado con las prioridades estratégicas. Tercero, tener un management de calidad, un sistema de directivos comprometidos con la estrategia, con las personas y dispuesto a gestionar todo esto para bien de los fines de la organización. ¿El sector público, que en muchas ocasiones no tiene dolientes, está condenado a ser menos eficiente y más burocrático que la empresa privada? No necesariamente. Lo deseable es que el Estado sea tan eficiente como la empresa privada. Al fin y al cabo la eficiencia no es más que la relación entre los resultados y los recursos que invertimos. Entonces, creo que la administración debe ser muy eficiente y que cada dólar, cada peso invertido debe producir un retorno, que debe ser medido y obtenerse de forma transparente. Otra cosa es que lo que la administración busca no es solamente el dividendo ni el beneficio, sino producir rentabilidad social. Sin embargo, hay algo claro: eso no impide que no sea eficiente. ¿La baja remuneración, pese a la gestión del capital humano, puede traducirse en ineficiencias y corrupción? Sin duda. Los funcionarios deben estar bien pagados, de acuerdo con su responsabilidad y su trabajo. El salario debe corresponder a lo que la sociedad paga por trabajos similares porque de lo contrario se corre el peligro de que baje no sólo la calidad, también la eficacia y la motivación. ¿Cómo crear una cultura de eficiencia, de calidad del servicio y de buenas prácticas en el sector público? Con esfuerzo, con decisión y con tiempo. Los directivos deben asumir el liderazgo en el cambio y mucho de ello depende del departamento de recursos humanos. Debe existir un plan comunicacional fuerte y ambicioso, la cúpula tiene que involucrarse, comprometerse y servir de inspirador. ¿Pero eso demora mucho? Hay una anécdota de un general francés que le dice a su jardinero que plante un árbol y el jardinero le dice: mi general, esa especie de árbol tarda cien años. Y el general le responde, pues empiece esta misma tarde. Las buenas acciones no se logran de la noche a la mañana. Para la gestión del rendimiento de las personas, los requisitos son tres: " claridad estratégica, capacidad para medir los resultados, y un tener una administración de calidad”. "Si el liderazgo político no está dispuesto a afrontar los cambios en la máquina administrativa, las reformas no salen adelante”. "En el servicio público tiene que enfrentar dos enemigos peligrosos: la tradición clientelista y la tradición burocrática”.ANDRUI

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