Competencias, las mejores aliadas de la productividad en la empresa

Nada más claro es que la motivación optimiza la productividad y es una excelente herramienta para mejorar las competencias del personal de una empresa. Por lo menos eso asegura Jenifer Harry, consultora Senior de Hay Group, especializada en las prácticas de liderazgo y efectividad organizacional y conferencista del pasado Congreso Internacional de Competencias.

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mayo 06 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-05-06

Pero antes que todo, define el término competencias como las características personales que diferencian el desempeño en un cargo, rol, organización o cultura. Pero, además, tienen impacto en su conducta. “Hacen la diferencia entre un desempeño promedio y uno alto, pero para desarrollarlas hay que encontrar un buen ‘match’ entre el cargo, qué requiere y la situación. Luego se buscan en el personal”, afirma. A su juicio, las competencias tienen partes distintas: por un lado, las habilidades y conocimientos y, por otro, las más difíciles de reconocer: los valores y la autoimagen, que es clave porque si ese empleado piensa que puede alcanzar cualquier objetivo, seguramente lo hará, de lo contrario será más difícil. En cuanto a los rasgos, entendidos como una característica de la personalidad, consistentes en la vida, también son claves. “Si se tiene o no una preferencia para aprender de la teoría antes de practicar o viceversa, por ejemplo”". Pero son los motivos los que le dan la energía a esa persona para lograr las competencias. En una investigación que duró tres años y en la que la experta participó, cuenta que hicieron una selección de personal. “La mitad de ellos fue contratada por evidencia de sus competencias y el resto no. Con el tiempo nos dimos cuenta que las personas con competencias estaban logrando un rendimiento 200 por ciento más alto que las demás”, afirma. La motivación está más en la conducta de la persona y desde ahí hay que decidir cómo debe desarrollarse cada quien y cómo actuar para lograr los resultados. David McClelland, fallecido psicólogo de Harvard, dedicó gran parte de su carrera a estudiar la motivación y cómo incidía en las conductas de liderazgo. Identificó el logro -alcanzar o superar un estándar de excelencia o mejorar el desempeño personal- como uno de los tres motores internos (que denominó ‘motivaciones sociales’) que explican el comportamiento. Los otros dos son la afiliación -mantener relaciones personales cercanas- y el poder, que involucra ser fuerte e influyente o tener un impacto sobre los demás. Al respecto, McClelland decía que la motivación de poder adopta dos formas: poder personalizado (el líder obtiene su fuerza de controlar a los demás y hacerlos sentir débiles) y poder socializado (la fortaleza del líder proviene de empoderar a otros). Diversos estudios muestran que los grandes líderes carismáticos son altamente motivados por el poder socializado; el poder personalizado en general se asocia a la explotación de los subordinados. Ahí es cuando, según la experta, empresas y gerentes deben entender que no es posible gerenciar a otra persona, si no se pueden gerenciar a sí mismos. “Porque una de las habilidades más clave en el desarrollo de un líder es su capacidad para reconocer y gerenciar sus propios motivos”, concluye. TRES MOTIVOS SOCIALES Más que el dinero lo que se debería encontrar en una empresa es qué motivación tiene el personal para buscarlo, dice la experta Jenifer Harry. Hay tres motivos sociales que son clave: logro, afiliación y poder, aunque todas las personas son cultivadas en cosas diferentes. Impulsar a uno solo de ellos puede ser peligroso, pues los resultados pueden verse por un periodo, pero no siempre son duraderos. “Lo importante para el caso del poder es tener influencia sobre los demás para dirigir y motivar, así como establecer relaciones cercanas y de amistad”, asegura. '' Logro, afiliación y poder son buenos, pero en conjunto. Eso sí, la balanza para cada uno es diferente”.WILABR

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