Las cuatro reglas de una empresa transparente

En un ambiente que es muy competitivo y no perdona las organizaciones herméticas, ¿cómo identifican los líderes el nivel de transparencia que equilibra buenas relaciones públicas y privacidad en materia estratégica? Nicolás Rodríguez, Lima, Perú

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abril 28 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-04-28

Cuando se trata de transparencia, los líderes no necesitan diseñar un acto de malabarismo, sino acatar cuatro reglas. Dos de ellas son fáciles. Una, debería ser fácil, pero de manera constante se la embrolla. Y la cuarta es simplemente difícil. Pero no se trata de escoger las que le convienen. En el ‘imperdonable’ medio ambiente de la actualidad, para repetir su apropiado término, usted necesita las cuatro reglas. Primera regla: Cuando se trata de ofrecer información financiera al mundo de inversionistas externos, a los analistas y al público, las empresas deben mostrar la mayor transparencia posible. Cada fragmento de datos divulgados aumenta la sagacidad del mercado, y, en definitiva, crea confianza. Esa dinámica es fácil de entender. Pese a las críticas de activistas accionistas, la mayoría de las compañías dan en el clavo. Segunda regla: Cuando la intención es obtener ventajas en el mercado, usted debe ser lo más hermético posible. Talvez, está trabajando en un producto que será un gran avance para su empresa, o estudia una adquisición que representa un paso muy audaz. Los gerentes deben tratar de mantener esa información confidencial. De lo contrario, no habrá una sorpresa a nivel estratégico. Esa es una de las grandes, y perfectamente legítimas, armas de la ‘guerra’ empresarial. Tercera regla (donde las cosas suelen con frecuencia torcerse): Informe a sus empleados acerca de desagradables cambios, como despidos o cierre de fábricas. Obviamente, ellos deben ser los primeros en ser avisados por las empresas de los detalles de esos eventos, que pueden alterar sus vidas. Por cierto, deben ser los primeros en enterarse. Esa es la norma. Pero generalmente, la escena típica es: una compañía informa de resultados decepcionantes, y luego, para calmar a los analistas, anuncia despidos mostrando cifras que son grandes y parecen precisas. Las noticias no solo toman a los empleados por sorpresa, sino que los dejan girando en el viento durante semanas (o inclusive meses) antes de que los gerentes traten de determinar exactamente qué van a hacer, y a quién van a echar. Eso muestra un liderazgo horrible. Lo mismo ocurre con encargados de fusiones, especialmente aquellos que vienen con anuncios acerca de los grandes ahorros que se obtendrán del merger. Mientras los ejecutivos se sientan en torno a una mesa evaluando toda opción concebible, Joe, en San José, California, y Mary, en Baltimore, agonizan tratando de determinar qué les depara el futuro. Esa condición no es especialmente propicia para la innovación, la tarea de equipo o el servicio a los consumidores. Cuarta regla: Es simplemente difícil, por lo que se rompe todo el tiempo. La razón es que requiere que los ejecutivos hagan algo contrario a la naturaleza: salir a la palestra pública en un momento de crisis, que es cuando todos desearían esconderse en una cueva. Seguramente usted lo ha visto. Las malas noticias acerca de su compañía son divulgadas en un periódico. De repente, sombríos ejecutivos se congregan en salas de conferencia y emergen de ellas con declaraciones ambiguas que intentan hacer creer que el problema es pequeño y totalmente controlado. Se trata de algo carente de sentido. Toda crisis empresarial involucra más personas, más dinero y más daños de lo que parece al comienzo, y no existen secretos en el mundo. Es por eso que la única estrategia razonable en una crisis es la apertura total, y dedicar todas las energías a encontrar y arreglar lo que anduvo mal. No queremos simplificar excesivamente algo que es un tópico importante a nivel empresarial, pero los gerentes no necesitan extremar sus recursos mentales. La transparencia tiene su tiempo, y con una sola excepción, la respuesta es siempre ahora. EL MOMENTO OPORTUNO ¿Qué modelo de decisión puede usarse para lanzar determinada tecnología en el momento adecuado? Kees Moolenaar, Rotterdam, Holanda Usted debe aludir al famoso modelo de “Alguien me está rogando que lo haga, y aunque carezca de todos los datos del mercado, mi instinto me dice que es probablemente correcto lanzar esta cosa en este momento preciso”. Debemos admitir que no es un nombre muy preciso para identificar un modelo, pero es el único que en nuestra opinión puede funcionar. Lo que queremos decir es que existe escasa ciencia involucrada en el tiempo de lanzamiento de una innovación tecnológica. Por supuesto, usted debe realizar investigaciones para determinar si existe un agujero en el mercado que su producto puede llenar mejor que cualquier otro. Pero nunca podrá saber a ciencia cierta cómo responderá el mercado, ni tampoco estará un cien por ciento seguro acerca de la viabilidad de su tecnología. Y le conviene olvidar cualquier tasa de descuento sobre análisis de reintegros. Con una innovación tecnológica, esas cifras oscilan entre la simple adivinanza, y la ilusión. Por lo tanto, su ‘modelo’ de decisión se debe basar en dos factores: un instinto positivo de que cuenta con datos suficientes y una persona en su organización que está muy ansiosa por encabezar el ataque. No apueste a una u otra alternativa, sino a ambas. E inclusive entonces, debe entender que el momento adecuado de lanzamiento de una nueva tecnología consiste en un salto al vacío. O, para decirlo de otra manera, en la valentía. Y eso es algo que ningún modelo puede cuantificar. Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com. "Cuando se trata de ofrecer información financiera al mundo de inversionistas externos, a los analistas y al público, las empresas deben mostrar la mayor transparencia posible”.Jack Welch, fue presidente de General Electric duarente 20 años.

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