¿Qué se debe responder a potenciales empleadores cuando pregunten 'por qué abandonó su antiguo empleo'?

Jack y Suzy Welch responden a esta pregunta de una persona en Harstburg (Misuri, E.U.) quien en su anterior trabajo supuestamente 'renunció', aunque en realidad lo echaron.

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julio 11 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-11

Bienvenido a un club con miles y miles de miembros.

Después de todo, quién desea reconocer: "Me pidieron que renunciara, pues no podía cumplir con mis compromisos", O, "Salté antes de que me empujaran, pues no me llevaba bien con mi jefe", O "Me informaron que nunca obtendría una promoción y me dieron seis meses para que buscara otro empleo".

Lo cierto es que todo el tiempo se registran diferencias irreconciliables en el trabajo, pero la mayoría de las personas se niega a aceptarlas. Por lo tanto, cuando deben buscar trabajo, el impulso es responder al inevitable: "¿qué ocurrió?" con excusas sobre el deseo de nuevos desafíos.

Ahora bien, esas 'excusas' podrían tener un elemento de verdad. En ocasiones, un jefe o la situación en una empresa es tan insostenible que hay que irse. Y, por supuesto, nadie desea quemar puentes, por lo que cierta ambigüedad acerca de las razones de abandonar una empresa parece ser el único enfoque posible.

Sin embargo, la mayoría de los potenciales empleadores escuchan vagas, genéricas historias de abandono de empleos y de inmediato suena la alarma. Tal vez el candidato es una persona difícil de tratar, o no tiene un desempeño adecuado, o es un aficionado, no un profesional.

Existe, en cambio, una mejor forma de enfrentar la situación: aceptar la responsabilidad completa.

Usted necesita decir, "Esta es la razón por la cual me fui de mi empleo y asumo la responsabilidad por lo ocurrido". No le eche a otros la culpa. Y, también muy importante, no se haga la víctima. Usted necesita decir, "Esto fue lo que aprendí de mi experiencia. Eso me permitirá ser ahora un mejor empleado". No nos entienda mal. No estamos sugiriendo que explique cada detalle de por qué se fue de un trabajo. Tal vez sólo requiera un cierto nivel de especificidad.

Tenemos un amigo que, luego de 12 años de estar en la misma empresa, recibió órdenes de irse, pues no podía lidiar con eficacia con subordinados cuyas tareas eran insuficientes. Además, no podía cortar los costos de operaciones, inclusive en medio de un empeoramiento de la situación.

He aquí una vuelta de tuerca bastante interesante: nuestro amigo no reaccionó frente al despido de la manera que se hubiera esperado. La mayoría de las personas en su misma situación hubieran ingresado en un "vórtice de derrota", en el cual la falta de auto confianza se retroalimenta, acentuando la caída en barrena.

Por el contrario, nuestro amigo asumió plenamente la responsabilidad por lo ocurrido. Él les dijo a potenciales empleadores, "Estoy pidiendo trabajo porque no tuve el coraje de despedir a empleados que no satisfacían las expectativas y tampoco asumí un enfoque agresivo para cortar costos. Pero puedo asegurarles que esos errores no volverán a ocurrir. Quiero demostrarlo".

Al cabo de algunas semanas, alguien lo contrató.
Y existen posibilidades de que usted también podrá conseguir trabajo. Siempre que asuma la responsabilidad plena. Por supuesto, su historia no desaparecerá. Es riesgoso contratar a una persona que, pese a todo, fue echada del empleo. Aún peor, es difícil de explicar entre los altos ejecutivos. Pero su franqueza servirá de contrapeso. Tal vez no ocurra en su primera entrevista para conseguir un nuevo empleo, pero eventualmente tendrá éxito.

Y tropezará con legiones de personas que han estado en ese lugar, como usted.

¿Qué piensan sobre consultores de búsqueda de ejecutivos?
Bill Bryan, Nueva York

En términos ideales, una empresa cuenta con un programa de adiestramiento, un entrenamiento coherente y planes de sucesión. Como resultado, las promociones vienen de adentro.
Pero en la realidad, eso no funciona de esa manera.

Muchas compañías consideran el desarrollo de la gerencia una tarea más, no una prioridad como debe ser. Y otras empresas carecen de suficientes personas talentosas. Se expanden en nuevos sectores donde carecen de toda pericia, o son demasiado pequeñas, o sus juntas directivas no pueden ofrecer buenos candidatos a directores generales.

Por lo tanto, necesitan que las ayuden a encontrar buenos ejecutivos. Y es por eso que existen los consultores en esa materia.

Sí, son costosos, retardan el proceso de contratación y pueden convertirse en una muleta. Sí, las promociones internas tienen que ser siempre la primera línea de defensa.

Pero dada la competitividad que existe en la actualidad en las empresas, no hay razones para abandonar una buena ofensiva. Y los consultores de búsqueda de ejecutivos pueden ofrecer eso.
Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a

Winning@nytimes.com
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