A desarrollar un buen plan de sucesión

Especial para PORTAFOLIO Jack Welch, fue presidente de General Electric durante 20 años.

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noviembre 17 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-11-17

¿Qué empresas son para ustedes un ejemplo de una sucesión que ha sido planificada de manera exitosa? Robert Handfield, Raleigh, Carolina del Norte Es triste decirlo, pero su pregunta sería mucho más fácil de responder si nos hubiera consultado sobre ejemplos de sucesiones mal planificadas. La tendencia que está ganando terreno en estos días es realmente alarmante. Por ejemplo, CitiGroup y Merrill Lynch perdieron en fecha reciente a sus directores generales y parece obvio que ninguna de ambas compañías contaba con un sucesor inmediato. Lo que la gente ignora es cómo es posible que algo así haya ocurrido. No queremos con eso evitar su pregunta. Ciertamente, hay muchos ejemplos de sobresalientes planes de sucesión. Eso incluye a Johnson & Johnson, Goldman Sachs, Microsoft y Caterpillar. Por cierto, las investigaciones muestran que más de un 50 por ciento de compañías suelen promover sus directores generales de entre sus propias filas. Y lo hacen porque entienden uno de los principios básicos de los negocios: un bien diseñado plan de sucesión reduce en gran medida la perturbación causada por la partida de un director general, esperada o no. En el nivel extremo, basta imaginar lo que sintieron los empleados de CitiGroup o de Merrill Lynch en las semanas que siguieron a la partida de sus directores generales. Muchos empleados en esas compañías se preguntaban, “¿Qué me ocurrirá en medio de este lío?” o “¿Cómo será el nuevo jefe?” Por lo tanto, ¡adiós a la productividad! Cuando la sucesión se registra en el interior de la compañía, tiene la virtud adicional de ser más barata, pues una persona traída de otro sitio casi siempre requiere suficiente dinero como para ser seducida. Si la sucesión planificada tiene tanto sentido, ¿por qué no es más común? Bueno, a veces una junta directiva debe salir al exterior para estremecer las cosas. Por ejemplo, cuando quiso transformar su cultura en 1993, IBM contrató a Lou Gerstner, quien se hallaba en Nabisco. En fecha más reciente, la empresa alemana Siemens contrató a Peter Loescher, ejecutivo de Merck, para alejarse de prácticas de larga data que estaban afectando su imagen. En otros casos, una empresa puede tener una persona que controla el grueso del paquete accionario y desea imponer su sucesión. Nos viene a la mente Sumner Redstone de Viacom y Ned Johnson de Fidelity. Pero cuando no se trata de un esfuerzo de cambio o de un accionista que tiene el paquete mayoritario, y no existen planes de sucesión, la falla radica exclusivamente en la junta directiva. Seguro, las juntas directivas tienen otras grandes responsabilidades, como discutir con el director general acerca de la estrategia y las oportunidades de crecimiento. Pero sugerimos otras dos razones de por qué los planes de sucesión no integran la agenda de una junta directiva. Sobre la primera de ellas ya hemos escrito antes. Se trata de los ‘accionistas activistas’, que han presionado a las juntas directivas creando una mentalidad de búnker, en que todos parecen obsesionados con minucias como los informes financieros. Señalamos eso porque ningún accionista de verdad desea que la junta directiva se concentre en ver si cuadran las cuentas. Lo que interesa es el crecimiento y la sucesión. Obviamente, no estamos diciendo que las juntas directivas deben ignorar la parte financiera, pero ningún miembro de ella, que va a la empresa una vez por mes para revisar gran cantidad de datos, podrá alguna vez descubrir un fraude. Es por eso que la tarea de la junta directiva debe ser la de asegurarse, en materia de supervisión financiera, que la gerencia cuente con sistemas de control y personas de alta integridad encargadas de esas tareas. La segunda razón es de índole más emocional. Y el tópico puede ser algo incómodo. Después de todo, los planes de sucesión exigen que los miembros de la junta directiva hablen con franqueza acerca de las fallas del actual director general, y sobre el momento más oportuno para que se vaya. Y obliga al actual director general a intervenir en esos asuntos sin ponerse a la defensiva. Todo el asunto es como el de una pareja casada que intenta mantener una conversación acerca del “perfecto cónyuge de reemplazo”. Ahora bien, hemos escuchado que las juntas directivas carecen de buenos planes de sucesión pues los rangos de la gerencia son tan menguados en las culturas de la actualidad, donde la consigna es "desempéñate bien, o muere". Nosotros creemos que si las filas de la gerencia superior son tan menguadas, es porque escasas empresas piensan sobre la sucesión, y por lo tanto, no piden a sus empleados que asuman asignaciones de diferentes departamentos. Lo que hacen es permitir a cada gerente que llegue al tope de su silo, y que luego se retire. Esa dinámica prevalece en instituciones financieras, donde no hay virtualmente cruce entre comercio, actividades al por menor e inversiones bancarias, debido a “las demandas de peritos” y al pago de compensaciones salariales. Una notable excepción es Jamie Dimon, director general de JP Morgan Chase, quien básicamente actuó como lugarteniente de Sandy Weill durante 16 años, obteniendo gran cantidad de experiencia y conocimientos empresariales en su transcurso. ¡Lamentablemente, Jamie Dimon no puede administrar todo! Ni tampoco pueden las juntas directivas de compañías financieras evitar los forcejeos a fin de encontrar a alguien como él cuando el director general abandona la compañía. Los planes de sucesión deben ser deliberados. Tienen que formar parte de una disciplina. Y si la junta directiva no la impone, tal vez entonces, auténticos accionistas activistas pronto lo harán. Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden enviarles preguntas por correo electrónico a Winning@nytimes.com. Las investigaciones muestran que más de un 50 por ciento de compañías suelen promover sus directores generales de entre sus propias filas, como plan de sucesión”.

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