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Cuando los empleados hacen las proyecciones

Para calcular su nivel de ventas, un minorista crea un 'mercado de predicciones' en donde sus trabajadores negocian

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septiembre 19 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-09-19

Cuando los ejecutivos de la cadena minorista estadounidense de electrónicos Best Buy Co. desean saber si un nuevo producto o idea tendrá éxito, pueden solicitar la opinión de sus empleados yendo al "mercado de predicciones" de la compañía. El mercado, llamado "TagTrade", permite a los empleados de  Best Buy negociar acciones imaginarias basadas en respuestas que dan a preguntas de los gerentes.

Las proyecciones del mercado han resultado ser más precisas que las predicciones ofi ciales de la empresa.

TagTrade está abierto a todos los 115.000 empleados de Best Buy en Estados Unidos. Los cerca de 2.100 que han decidido participar reciben US$1 millón en dinero imaginario para fi nanciar sus transacciones por un período de nueve meses. El mejor negociador en cada período gana un certifi cado de regalo de US$200.

Jeff Severts, un ejecutivo de 38 años que encabezó el desarrollodel mercado, dice que TagTrade ayuda a identifi car de manera temprana posibles problemas. En enero, Severts pidió a su equipo gerencial y al mercado de predicciones que proyectaran las ventas de un nuevo paquete de servicios que la compañía ofrecería para las computadoras personales. Una semana antes de que Best Buy empezara a vender el producto, la predicción del mercado era 33% menor que la previsión ofi cial de ventas de la empresa y luego bajó aún más.

Cuando los datos iniciales confi rmaron las proyecciones del mercado, Severts suspendió la venta del paquete y empezó a rediseñar el programa. Listó una acción de TagTrade para medir las probabilidades de que el paquete modifi cado saliera a tiempo, a mediados de septiembre. La acción subió y Severts dice que sintió un "gran alivio". Hace unos días, la cadena de electrónicos empezó a vender el paquete.

Best Buy no es la única compañía que usa los mercados de predicciones como una manera de explotar el conocimiento de sus empleados de primera línea.

El gigante de las búsquedas por Internet Google Inc. los usa para solicitar proyecciones sobre muchas cosas, desde cuántos usuarios atraerá su servicio de correo electrónico, Gmail, hasta si los productos saldrán a tiempo. Otras compañías que han experimentado con este tipo de mercados incluyen a General Electric Co., Intel Corp. y Microsoft Corp.

El presidente ejecutivo de Best Buy, Bradbury Anderson, alienta experimentos como TagTrade que buscan llevar la toma de decisiones hacia las fi las jerárquicas de abajo y la información hacia las de arriba.

El año pasado, dos empleados de marketing, trabajando por su cuenta, crearon un foro electrónico interno llamado Blue Shirt Nation.

Los 24.000 usuarios del foro plantean preguntas para sus compañeros, comentarios sobre reglas de trabajo y videos personales.

Tim Sheehan, un subdirector de la compañía, siguió de cerca el foro después de que Best Buy decidió reducir su descuento para empleados el año pasado. Sheehan, quien había participado en la decisión, envió un correo electrónico a otros ejecutivos citando algunos de los comentarios furiosos. La empresa restableció el descuento en unos días.

Sheehan ahora monitorea Blue Shirt Nation todos los días. En noviembre, ayudó a iniciar otro sitio que permite a los empleados con ideas de negocios buscar ayuda y fi nanciación de otras partes de la compañía, sin tener que seguir el orden de la cadena de mando.

Anderson señala que reducir la brecha entre la gerencia y los trabajadores ayuda a su compañía, con sede en Richfi eld, Minnesota, a ser más hábil y receptiva con sus clientes, y al mismo tiempo incrementar las ventas y ganancias. Hace unos días, Best Buy acordó comprar el servicio de música Napster por US$121 millones indicando que la transacción era un intento por expandirse a nuevos negocios.

Para fomentar una comunicación más abierta, Anderson invita a gurús de gerencia como James Surowiecki, autor de Cien mejor que uno, para que den discursos a los empleados. Inspirado por la tesis de Surowiecki de que una multitud, colectivamente, puede tomar mejores decisiones que los individuos, incluso si son expertos, Severts decidió probar hace tres años si los empleados podrían superar a sus jefes.

Severts era un ejecutivo de marketing buscando formas de mejorar la precisión de las predicciones de ventas de Best Buy. En febrero de 2005, envió cientos de emails a los empleados pidiéndoles que proyectaran cuántos certifi cados de regalo vendería la empresa.

Como grupo, la predicción de los trabajadores fue más precisa que la previsión ofi cial de Best Buy. En 2006, con el respaldo de Anderson, un presupuesto de US$50.000 y algunos voluntarios, Severts expandió su experimento e incluyó el mercado de predicciones.

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