Encontrar talentos, una clave del éxito

¿Usted es de los que cree que solo necesitan talento los músicos y los artistas? Pues no es cierto. Hoy es una de las condiciones imprescindibles en los empleados de cualquier compañía que le apunta éxito. De él depende parte de los resultados y, tal como en las artes, si los demás no lo reconocen, simplemente, no existe.

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agosto 19 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-08-19

¿Se ha preguntado qué tanta importancia se le da al talento en su empresa? O, si ¿usted mismo cuenta con el suficiente para realizar sus tareas? Hoy en día las compañías, más que empleados que se muevan como fichas, necesitan verdaderas vocaciones para alcanzar sus metas, no solo en los negocios sino en el aspecto profesional. PORTAFOLIO habló con Rodolfo González, socio-director de Cima Consulting para México y Latinoamérica, y uno de los conferencistas del I Congreso de Recursos Humanos HR Summit Colombia 2006 ‘Alineando talento y Estrategia de Negocios’. El experto define el talento como un conjunto de conocimientos y habilidades dirigidas al servicio y a los resultados del negocio, en un marco de ética y valores. Sin embargo, para él, lo más complicado es cómo detectarlo tanto dentro, como fuera de la organización. Para eso, es clave tener claros cuáles son los resultados que espera la compañía. “Normalmente en la búsqueda de personal se describe el cargo en tareas, pero no lo que se espera del mismo o de quien va a ocuparlo” agrega. A esto Hugo Estrada, socio y consultor de Remolina Estrada y otro de los conferencistas del Congreso, que se realizará el 29 de agosto, añade que los principios, como la honestidad, son prerrequisito y los valores organizacionales, como liderazgo, trabajo en equipo o resolución de conflictos deben estar asociados a lo que la empresa quiere. Todo depende de su estrategia. El área de gestión humana debe ir más allá de las pruebas psicológicas. “Tiene que conocer bien la empresa y no solo reunir expertos en personas sino en la organización. Con frecuencia, los altos directivos le dejan esa tarea a un jefe de selección y no deberían pasarla por alto. Es más seguro el juicio de alguien que conozca bien el negocio”, recomienda González. ¿Y LOS TÍTULOS? Diplomas, grados, títulos y experiencia son habilitadores de las competencias del candidato, pero no se puede creer que son suficientes. “Por el solo hecho de tener un título se puede suponer que la persona trae los conocimientos inherentes… suponer no demostrar. Lo mismo sucede con las habilidades. Uno intuye que porque alguien ocupó un puesto gerencial cuenta con cualidades como liderazgo, capacidad para solucionar problemas, pero el cargo no determina que las habilidades existan”, sostiene Rodolfo González. Entonces, ¿cómo evaluar el talento? ¿Cómo reconocerlo? A riesgo de equivocarse, hay puntos definitivos: saber hacer una entrevista por competencias, que quien realice la evaluación sepa encontrar evidencias en la vida pasada del ejecutivo que hagan percibir si se van a dar en el futuro. Igualmente, los logros que ha tenido, a qué costo y en qué entorno. Y es que se debe tener en cuenta que hay gente que dio resultados solo porque trabajó con un equipo talentoso y a un alto costo. La entrevista se debe realizar por competencias, hacer simulaciones de situaciones para ver si las personas utilizan las herramientas correctas. “La gracia del entrevistador está en quitarle al candidato el tono de discurso, en preguntar cómo logró mejorar los procesos de su empresa anterior a través de una idea creativa”, enfatiza González. Para Hugo Estrada, “uno no busca una persona para cualquier empresa sino para su compañía”. En todos los casos debe implementarse la estrategia y desarrollo del talento humano: no existe gente buena para todo. La búsqueda se tiene que dar alrededor de lo que la empresa quiere hacer, cómo quiere crecer y competir, y los valores que tiene. Es lo que se conoce como modelos de competencia. - EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA. Milton Perkins, director de la Regional Society for Human Resource Management y otro de los conferencistas del Congreso, en las memorias de la conferencia ‘Métricas de Recursos Humanos con alto impacto en el negocio’, realizada en Ciudad de México, dice que el departamento de finanzas de una organización debe ser el socio estratégico de recursos humanos, para involucrarse y apoyar la capacitación del personal. No solo tiene que estar enterado de lo que pasa en su área sino de lo que sucede en toda la empresa. “Debe estar atento a cuáles negocios podrían ingresar y cómo piensan competir. - La relación compañía y empleado es un negocio Muchas compañías son verdaderas fábricas de ineficientes. González le llama la ‘cultura de jíbaros’ porque no saben administrar el talento y son capaces de ‘achicarle la cabeza’ a alguien brillante en pocos minutos. En lugar de eso, deberían realizar ejercicios de liderazgo. Hay, por ejemplo, personal al que contratan por su trabajo en equipo y lo aíslan o, su cargo implica tomar decisiones y no lo dejan. “Así lo único que logran es desmotivarlo”. Las organizaciones tienen la obligación de administrar talentos. Y no es lo mismo manejar un equipo de vedettes que uno de jóvenes con poca experiencia. “Tampoco hay que calificar como ‘malo’ a un trabajador. Es el jefe quien no lo ha sabido ubicar. Otro es el caso de las empresas que piden buscar personal y después deciden si sirve o no. Eso tiene un costo empresarial y humano, genera expectativas y frustración del empleado si es despedido”, añade Estrada. ¿SE NACE O SE APRENDE? El talento como las habilidades son enseñables, el problema es que no siempre es rentable habilitar a los empleados en determinadas competencias y, a veces, las empresas no tienen tiempo para hacerlo y necesitan gente preparada. Y la verdad es que sí se puede tener una compañía llena de gente talentosa en el lugar adecuado y es imprescindible darle reconocimiento. “El talento es lo que sostiene un negocio, es lo que hace tomar decisiones acertadas. No hay que temerle a medir los resultados y a retribuirle al personal lo que está dando. La relación de trabajo está cambiándose por la de negocios: los empleados esperan que se les retribuya y ellos tienen otro negocio: la familia y sus propias necesidades”, asegura González. LA DISPOSICIÓN CUENTA Al respecto Nancy Magsig, consultora especializada en desarrollo organizacional, sostiene que todas las personas tienen talento en algo en particular. Pero es más importante que quieran aprender, que estén dispuestas. “Si contrata gente que es curiosa y quiere hacer más de una cosa, entonces se sabe que en el largo plazo esa es la persona correcta. Existen determinadas tareas que pueden ser enseñadas, por ejemplo, las labores de un puesto operativo, manejando una maquinaria, pero la atención al cliente es una aptitud. Cada empleado en la organización debe ser considerado alguien con talento. Cada jefe debe trabajar con sus empleados y crear un desarrollo profesional para ellos, que concuerde con sus necesidades y con las de la compañía, concluye Magsig.

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