Entrevistas directas son claves para seleccionar personal que trabajará en una empresa

Un candidato que ofrece grandes promesas podría convertirse en un desastre. Para aumentar la posibilidad de contratar al mejor personal, muchas compañías someten a aspirantes a entrevistas.

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noviembre 14 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-14

Pero, según Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (la entrevista EQ: hallando empleados con alta inteligencia emotiva) y fundadora del grupo Adele Lynn Leadership de Belle Vernon, Pensilvania, ampliar el número de entrevistas no es la respuesta. Lo que se necesitan son entrevistas que midan la inteligencia emotiva de los candidatos.

La inteligencia emotiva, o EQ (siglas en inglés de Emotional Intelligence) "representa entre el 24 y el 69 por ciento del éxito de un desempeño", dice Lynn. Para los gerentes, así como para los miembros de un equipo dinámico, eso es crucial.

Hay múltiples aspectos en materia de inteligencia emotiva, pero si usted se concentra en estas tres en el proceso de entrevistas podrá facilitar su selección de candidatos con un alta EQ:

1. AUTO CONTROL Y MAYOR CONCIENCIA DE UNO MISMO

Cualquier persona que trabaja en una organización necesita reconocer sus humores, sus emociones, y las profundas necesidades que modelan una conducta.

Una persona con inteligencia emotiva está en condiciones de regular su humor. Cuando está ansiosa o asustada, tiene la conciencia suficiente para admitir que suele difundir sus emociones con medios no verbales. Eso le permite hacer un esfuerzo adicional para proyectar un tranquilo optimismo. Cuando esa persona está indignada, tiene el control suficiente como para no descargar su furia contra sus colegas o sus subordinados.
Para evaluar el control emocional de un candidato, es bueno formular estas preguntas, que, como otras preguntas en este artículo, han sido adaptadas del libro de Lynn:

- ¿Podría decirme si en alguna ocasión su humor afectó su desempeño, de manera positiva o negativa?

- Describa un conflicto que haya tenido con un colega, un subordinado o un jefe. ¿Cómo comenzó, y cómo quedó resuelto?

- Un gerente tiene que mantener un tono positivo, productivo, cuando se muestra ansioso por una amenaza en el terreno empresarial. ¿Ha sido capaz de hacer eso en sus previas posiciones?

2. LEYENDO LAS EMOCIONES DE OTROS

Debido a que buena parte de los logros de un gerente son concretados a través de otras personas, es importante descifrar las emociones de los demás. Eso puede representar en muchas ocasiones la diferencia entre éxito y fracaso. Personas con alta inteligencia emotiva son muy diestras para persuadir a otros. Eso se debe a que pueden descifrar otras conductas y ajustar sus
palabras y conductas en consecuencia.

Para evaluar el nivel de destreza de un candidato en ese aspecto de inteligencia emotiva, formule este tipo de preguntas:

- Cuénteme algún incidente en que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un cliente, en un colega, o en un subordinado. ¿Cómo sabía que el impacto era negativo?

- ¿Ha estado en una situación en la cual pensó que debía ajustar su conducta? ¿Cómo lo sabía? ¿Qué hizo?

En una de las entrevistas en que participó Lynn, "el candidato ofreció algunos ejemplos de cuando creía haber causado un impacto negativo en alguien. Pero, en cada caso, dijo que alguien lo llamó aparte y le explicó los problemas. El no parecía reconocer sus errores".

En cambio, dice Lynn, "otro candidato al mismo puesto señaló ejemplos muy específicos de casos en que pudo leer el lenguaje corporal y la conducta de otra persona. De esa manera, descubrió que algo no andaba bien". El segundo candidato obtuvo el cargo.

3. LA CAPACIDAD DE APRENDER DE LOS PROPIOS ERRORES

Inclusive los errores y los fracasos completos ofrecen oportunidades para crecer. Y personas con alta inteligencia emotiva son capaces de aprender de esos errores. Aquí, nuevamente, es necesario buscar pautas positivas en las pasadas experiencias de los candidatos:

- ¿Se ha encontrado alguna vez en una situación donde se sintió tentado de modificar o cambiar su conducta? ¿Cómo lo sabía?

- Cuénteme de alguna situación donde descubrió que seguía la senda equivocada. ¿Cómo lo sabía? ¿Qué hizo? ¿Aprendió algo de esa experiencia?

Lynn formó parte de un equipo de entrevistadores que buscaban un candidato para una posición en una empresa dedicada a la tecnología de información. Cuando se pidió al primer candidato que describiera su tarea en un proyecto que fracasó, éste aludió a una reforma de sistemas que no cumplió con los plazos previstos y requirió de varias correcciones.

El candidato dijo que debería haber ofrecido a los otros integrantes del equipo información más precisa y coherente. El candidato concluyó diciendo que había pensado mucho en sus aciertos y errores y cómo podría ser más eficaz en el nuevo empleo.

Basta contrastar esta posición con la respuesta de otro candidato, que mostró rigidez y se puso a la defensiva. Cuando se le preguntó acerca de conflictos que había experimentado, el candidato ofreció varios ejemplos: demora de un programa, disputas con un cliente, la postergación del lanzamiento de un producto. En cada instancia, el candidato quiso hacerse pasar por víctima de colegas incompetentes, clientes irracionales y circunstancias desdichadas.

La capacidad de ese otro candidato para aprender y progresar era cercana a cero. Y esa era una señal ominosa para su desempeño futuro.

* Christina Bielaszka-DuVernay es la editora de Harvard Management Update.

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