Cómo evitar que colegas o jefes le den una puñalada por la espalda

Cómo evitar que colegas o jefes le den una puñalada por la espalda

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noviembre 20 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-20

Han pasado cinco años desde que Victoria Rimasse escapó de la ira de un jefe desleal y aún no ha superado la experiencia.

Rimasse era la asistente legal de una gran fi rma de abogados de Nueva Jersey donde, dice, su jefe tenía la costumbre de aceptar el reconocimiento por las tareas que ella realizaba. Por ejemplo, una vez llegó temprano a trabajar para enviar un documento urgente por fax a un socio en un juicio en otra ciudad.

Dice que más tarde lo escuchó aceptar un "gracias" efusivo de parte del abogado por haber mandado el fax.

Rimasse, quien estudió derecho, dice que su jefe rechazaba sus ofertas para ayudar a revisar reportes de importancia crítica y una vez le sugirió que en su lugar ensamblara cajas de cartón.

Dolida y frustrada, Rimasse renunció dos años después, a pesar de haber estado satisfecha en la fi rma durante siete años cuando tenía otros jefes. Rimasse, quien actualmente es directora de marketing y desarrollo empresarial de Eisner & Lubin LLP, una fi rma de abogados de tamaño medio en Nueva York, reconoce que le cuesta confi ar en la gente. "Tuve que ir a terapia por eso", confi esa. Cuando un jefe o colega trata de sabotear su carrera ¿o usted percibe que eso está ocurriendo¿ puede ser una situación difícil de manejar.

Si se queja, ya no lo consideran un "jugador de equipo" o puede que lo acusen de imaginar la situación.

Si no hace nada, su carrera podría estancarse.

Los saboteadores suelen atacar en una economía débil como la actual, advierte Wendy Alfus Rothman, presidente de Wenroth Group, un consorcio de psicólogos empresariales de Nueva York. "Cuando el mercado está débil, existe una inseguridad real porque hay menos empleos y más gente compitiendo por ellos" dice. "Esa es una combinación perfecta para que surjan personas dispuestas a propinar puñaladas por la espalda".

Durante una reunión hace unos meses, Rebecca Lieb dice que su jefe en una editorial con problemas fi nancieros proclamó: "Haré todo lo necesario por conservar mi empleo". Poco después, dice Lieb, su jefe la despidió, junto a otros colegas, citando la necesidad de recortar costos. Pero Lieb, que era la vicepresidenta, señala que varios de sus colegas dijeron que su jefe se había estado adjudicando el crédito por su trabajo.

Eso, y su anterior comentario, llevaron a Lieb a concluir que los despidos respondían al interés personal de su jefe.

No todos los saboteadores emiten señales claras. En los años 90, Jim Saylor, un asistente de gerencia de contabilidad de un gran fabricante, se percató de que un colega que buscaba un ascenso estaba haciendo circular un rumor de que Saylor estaba criticando a un candidato a dicha promoción.
 

Cuando el jefe llamó a Saylor para tratar el tema, éste tuvo que explicar que el rumor era falso. Si un compañero trata de denigrar su carácter, acusarlo de algo que no hizo o tomar el crédito por su trabajo, no pierda la compostura, sugiere Vicky Oliver, autora de Bad Bosses, Crazy Coworkers & Other Offi ce Idiots (algo así como Jefes ineptos, colegas locos y otros idiotas de la ofi cina). Mostrar mal genio "erosiona su profesionalismo", observa.

No confronte a su saboteador. Primero, analice la posibilidad de que sus presunciones sean falsas. "Asegúrese de que el problema no es usted", aconseja. Si está seguro de que está en lo correcto, hable con su jefe en privado sobre el tema, dice Oliver. La opinión de su jefe acerca de usted tendrá el mayor impacto en su capacidad de avanzar, agrega. Si el saboteador es su jefe, considere hablar con un colega de confi anza o alguien al nivel de su jefe.

En el futuro, podrá detener a un jefe o colega poniendo cada idea, sugerencia o logro en un documento fechado, como un email, dice Janet Reid, fundadora de Global Lead LLC, una consultoría de gestión.

Reid tomó esta estrategia al principio de su carrera cuando trabajaba como investigadora química en una compañía de productos de consumo. Seis meses después de empezar, le quedó claro que su jefe estaba promoviendo ideas que ella le había expresado en privado.

Cuando ya no tuvo ninguna duda, relata, empezó a poner todas sus ideas en correos electrónicos a su jefe, con copia a sus colegas.

"La lección", dice, "es que hay que marcar el territorio". 

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