Evite quedarse solo en la cumbre

Evite quedarse solo en la cumbre

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noviembre 10 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-11-10

He advertido que cuando administro mi negocio, solo yo tomo las decisiones. Sé que esto no es bueno. ¿Cómo puede hacer un líder para no quedar aislado? Arthur Lakiisa, Kampala, Uganda Es una verdadera coincidencia que su pregunta haya llegado esta semana, justamente cuando dos presidentes de juntas directivas, Chuck Prince del Citigroup Inc. y Stan O’Neal de Merrill Lynch & Co., fueron echados de sus trabajos y crucificados públicamente por el ‘pecado’ de sorprender a los mercados con malos resultados. Ahora bien, ignoramos si alguno de esos presidentes ejecutivos habían quedado aislados en sus respectivas organizaciones de personas que conocían los graves problemas que se avecinaban. Pero la magnitud de la “brecha en las expectativas” sugiere que ambos presidentes ejecutivos ignoraban, al menos en un cierto grado, el pobre rendimiento de su empresa. Al igual que usted, tal vez ellos estaban aislados en la cumbre. Y tal vez, como usted, sabían que eso no era bueno. Posiblemente no captaron el problema con suficiente rapidez. Eso puede ser un error fatal. De hecho, cuando usted es un líder, no puede quedar arrinconado en una torre de marfil, pues terminará adoptando decisiones sacándolas del aire o tecleando en la computadora. Y aún así, como puede resultar obvio, hay algo en el líder que conduce de manera indudable al aislamiento. Es como si cada fuerza natural estuviera trabajando para ‘protegerlo’ de la realidad. Las buenas noticias viajan rápido, pero las malas se estancan. Pues siempre hay ejecutivos que tienen la esperanza de que puedan ahuyentarlas antes de que alguien lo advierta. Al mismo tiempo, hay una predisposición en los líderes - en todo el mundo- a rodearse de personas que aseguran: “no se preocupe, todo está bajo control”. En la mayoría de las empresas, por supuesto, es un caso raro. Esa es la razón por la cual usted tiene que ser agresivo para evitar ese aislamiento que se arrastra de manera sigilosa. ¿Cómo? Bueno, los líderes de empresas importantes, como Prince y O’Neal, tienen una especial palanca. Ellos pueden cortar los estratos, pues éstos se limitan a filtrar la información. Pero otra técnica, más universal, funciona también muy bien. Por ejemplo, cualquier líder puede salir de su oficina -y debería hacerlo. Cada día ‘empotrado’ en la oficina es un día que usted no aprende sobre sus empleados y los procesos, para no mencionar la realidad de los mercados. Como no puede instalar un cable eléctrico en su silla, para que le propine descargas, ¿qué tal funcionaría un cartel en su escritorio con las palabras: “¿por qué está aquí?” Visite los negocios, las plantas comerciales, las oficinas o fábricas regionales. Y visite a los clientes, no solamente cuando ellos llaman para quejarse, sino varias veces al año. Tan importante como salir afuera es determinar quienes lo rodean adentro. Por cierto, la mayoría de los líderes tienen un grupo de asesores vigentes. Pero este tipo de comités puede fácilmente caer en la rutina, en la cual los diálogos se convierten en monólogos, y ellos le dicen lo que presumen que quiere oír. Usted puede impedir que esa dinámica alcance a la organización por medio de la creación de ‘armarios de cocina’ giratorios, llenos de individuos inteligentes, agudos, con autoconfianza y que tengan pericia. Trate de evitar los habituales sospechosos; busque personas ubicadas en áreas o funciones fuera de su campo de visión directa y asegúrese de contar con declarados agentes de cambio y con pesimistas crónicos. Los agentes de cambio generalmente son los primeros en detectar un cambio en el mercado. Y los pesimistas, bueno, sí, pueden ser molestos. Siempre se están quejando sobre las filtraciones de agua en el barco. Pero los mejores de ellos siempre tienen razón en algo. Si los ignora, será a su propio riesgo. Finalmente, los líderes pueden impedir el aislamiento haciendo algo que al comienzo parece poco imaginativo. Ellos deben actuar como si fueran la persona más tonta de la sala. Seguramente, al ser el jefe, los empleados irán hacia usted para encontrar todas las respuestas y usted deseará responder en consecuencia. Pero en vez de eso, demuestre que su trabajo es tener todas las preguntas. Reciba cada decisión, propuesta o pieza de información con un “¿qué pasaría si... ?” o “¿por qué no...?” y “¿cómo fue que pasó?” Luego sumérjase en las respuestas, descartando cualquier artificio de formalidad durante la conversación y el debate que vengan a continuación. No va a pasar en una noche, pero con tiempo, este enfoque alimentará una cultura de un compromiso vigoroso, extrayendo del grupo las mejores ideas, y sí, incluso trayendo a la superficie la crisis enterrada que está a punto de aflorar. Lo cual nos retrotrae a Chuck Prince y Stan O’Neal. Nuevamente, no estamos diciendo que alguno de esos presidentes ejecutivos sufrió de aislamiento. Simplemente no lo sabemos. Pero la sorpresa del mercado frente a sus pobres resultados convoca a una pregunta que cualquier líder debe preguntarse: ¿estoy solo aquí arriba? La respuesta nunca puede ser sí. Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico a Winning@nytimes.com. Es importante determinar quienes lo rodean. Los comités de asesores pueden caer en la rutina, en la cual los diálogos se convierten en monólogos, y ellos le dicen lo que presumen que quiere oír.

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