Una encuesta reciente elaborada por la consultora de recursos humanos Mercer indica que para el 74 por ciento de las grandes compañías de América Latina el desarrollo de liderazgos es un tema de alta prioridad.
Sin embargo, apenas el 44 por ciento se preocupa por proyectar el pipeline futuro de liderazgo, es decir, por cuidar el avance de sus ejecutivos hacia puestos de mayor responsabilidad, y el 79 por ciento considera que no cuenta con sucesores preparados para reemplazar cargos críticos en el staff de la organización.
La información para este informe, llamado Estudio de Mejores Prácticas de Liderazgo 2014, se recogió en el tercer trimestre del 2014 con casi 300 firmas de la región, entre multinacionales que tienen su sede principal en la misma área y otras con matrices en otras partes.
Entre las razones esgrimidas para la poca atención que se le está prestando a un asunto tan vital, según los encuestados, están la falta de tiempo y de recursos económicos, lo cual a primera vista parece inexplicable en firmas de gran tamaño, como las asesoradas por Mercer.
“El impacto de esta actividad fundamentalmente es en el largo plazo y si no la hago, no voy a tener problemas en el próximo trimestre, sino en tres o cuatro años. Pero muchas veces las compañías tienen demasiada presión de los accionistas o por los informes a la bolsa de valores y esto hace que haya cierto foco en el corto plazo, desatendiendo aspectos del largo plazo”, indica Martín Ibáñez, especialista de Mercer en talento humano en América Latina.
El estudio también evidenció una gran brecha entre las multilatinas y las multinacionales con matrices en países de origen diferente: mientras que el 80 por ciento de las segundas cuenta con una estrategia para la promoción de quienes regirán en el futuro su destino, esto solo aplica para el 20 por ciento de las primeras.
Apenas el 38 por ciento de las firmas destina más de 5.000 dólares anuales para el desarrollo de líderes, una cantidad muy interior a los que se invierten en otras latitudes. Sin embargo, un motivo de optimismo es que se prevé que en dos o tres años ese desbalance se reduzca, a juzgar por los esfuerzos.
Pero, para Ibáñez, el problema no es solo cuantitativo, sino de enfoque, pues en América Latina aún se están buscando lideres con perfiles muy tradicionales, con competencias estratégicas y operativas, en tanto que en mercados de mayor madurez están exigiendo más capacidades personales como la de transmitir una visión del negocio e inspirar a otros, lo cual deja una mayor huella a largo plazo.
¿CONTRATAR O 'HACERLOS' A LA MEDIDA'
De acuerdo con Ibáñez, para elegir cargos por lo general las corporaciones mezclan la promoción de sus propios empleados y la contratación de prospectos foráneos. Solo unas pocas, como Procter & Gamble, tienen una política explícita que privilegia la primera de estas vías.
Las personas fichadas para cargos estratégicos suelen tener una consideración especial de la compañía, bien con entrenamiento directo o les pagan una formación avanzada de tipo universitario. Mientras tanto, los segundos y terceros niveles del staff y posiciones no tan vitales de las empresas es que se les otorgue un menú de cursos, facilidades de financiación y tiempo, de manera que resulta en una responsabilidad compartida.
“El reto es cómo crear la cultura del autodesarrollo, donde la responsabilidad descansa más en la persona y el rol de la empresa es proveer los recursos y herramientas”, indica Ibáñez.
La situación en la cual se contrata la mayoría de ejecutivos en vez de promoverlos es excepcional y casi siempre durante un periodo corto, sobre todo si requiere de un cambio radical y por tanto alguien ajeno a la compañía puede ser más apto.
HOMBRES LIDERAN LAS FINANZAS
El 70 por ciento de los altos puestos en áreas financieras de las empresas de Colombia está en manos de hombres. Pero aparte de eso, su salario es un 20 por ciento más alto que el de las mujeres que ocupan posiciones similares.
Así lo reveló el Barómetro Global del CFO, realizado por la firma especializada en reclutamiento y gestión del talento humano Michael Page entre más de 2.700 gerentes y directores financieros.
“Uno de los retos que se plantea este campo profesional para equilibrar la balanza, será entender que la demanda futura de personal calificado no puede cumplirse únicamente con la oferta existente de empleados hombres, y se deberán tomar las acciones pertinentes”, indicó el director ejecutivo de la firma, Axel Dono, quien anota cómo los CFO han colonizado diferentes campos: finanzas, administración, legal, recursos humanos y logística, en su orden.
Al preguntar por los cambios generados en sus compañías en los últimos años, el 50 por ciento de los directivos financieros destacó la aplicación de nuevas políticas, el 47 por ciento la implementación de software, el funcionamiento de un centro de servicios compartidos (25%), la centralización (24 %), la implementación de outsourcing (13%), la descentralización (7%) o el insoucing (6%).
Y frente a los principales desafíos, destacaron el compromiso con el trabajo, conocimientos técnicos, mentalidad emprendedora, creatividad, innovación y trabajo en equipo. De acuerdo con Dono, también se vio como se necesitan aptitudes en teoría, práctica y técnica financiera; habilidades sociales, de lenguaje y comunicación, así como flexibilidad.
El estudio arrojó además la certeza de que el 75 por ciento de quienes hoy trabajan en dicho campo están "bastante contentos" o "muy contentos" con sus puestos y que aún con la magnitud de los retos que se les están imponiendo, los jóvenes tienen este campo dentro de sus aspiraciones futuras de desempeño.
“Encuestas como esta permiten entender la dinámica del mercado laboral en el ámbito global y local, permitiendo a quienes hacemos parte del sector financiero del país saber a ciencia cierta qué tipo de profesionales se necesitan actualmente, las características de las compañías en las que laboran y por supuesto, los retos a los que estas personas se enfrentan día a día. Es sin duda alguna, un material invaluable para tomadores de decisión y para todos aquellos que ven en este sector del mercado una proyección profesional importante”, puntualizó Dono.
EL MAYOR ÉNFASIS ESTÁ EN VACANTES DE ÁREAS CLAVES PARA EL NEGOCIO
Los puestos más difíciles de llenar dependen de cada negocio, pero por lo general las empresas son más rigurosas para las vacantes que tengan que ver con posiciones específicas de su campo de producción, mientras que áreas de apoyo, como la financiera –esto obviamente no aplica para una entidad bancaria–, tecnológica y de recursos humanos, permiten conseguir personal que venga de sectores distintos.
“Si estás en una compañía de petróleo y gas, generalmente el foco estará sobre ingenieros que tengan que ver con la exploración y producción”, ejemplifica Martín Ibáñez.
