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La fórmula de un líder para mantener vivo el espíritu innovador

La fórmula de un líder para mantener vivo el espíritu innovador

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septiembre 05 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-09-05

Los visitantes del Hospital Memorial de South Bend, Indiana, suelen cruzar la calle y entrar al Innovation Café, atraídos por el patio con mesas y sillas blancas de metal. Pero adentro lo único que encuentran es comida de mentira y una pizarra con "recetas" como "ingredientes básicos para la innovación".

El Innovation Café es un inusual laboratorio de entrenamiento creado por Philip A. Newbold, el veterano presidente ejecutivo de este hospital comunitario, quien convirtió el local de una antigua cafetería en un centro donde el personal y profesionales externos pueden aprender cómo forjar nuevas ideas.  El esfuerzo de Newbold demuestra el punto al que ha llegado el ejecutivo para mantener la competitividad después de años en el mismo cargo.

Este tipo de innovación es clave en medio de un mercado laboral débil. Cualquiera que tenga esta destreza "puede desarrollar nuevas habilidades o cambiar de rol", dice.

El talento para innovar, dice Scott D. Anthony, presidente de Innosight, una firma consultora de Massachusetts, es esencial para la supervivencia empresarial. De otro modo "Darwin se encarga de usted", advierte.  Newbold, de 60 años, se mantiene vigente a pesar de sus 21 años en el mismo puesto.  Visita regularmente empresas innovadoras y anima a su personal a hacer prototipos en cartón de sus proyectos, premiando a los que idean iniciativas que "casi resultan". Regularmente mantiene sesiones de brainstorming y a menudo pide a todos que se queden de pie durante los 21 minutos que dura el ejercicio para que piensen más rápido.

"En la industria hospitalaria, él está a la cabeza en cuanto a la cultura de la innovación", dice A. Blanton Godfrey, cofundador del Instituto para la Mejora del Cuidado Médico en Cambridge, Massachusetts.

Hace ocho años, Newbold escuchó a Leland Kaiser, un analista del cuidado médico, criticar a la industria hospitalaria por su falta de políticas de innovación y se sintió inspirado para tomar una nueva dirección. Memorial, como muchos hospitales, tenía dificultades para atraer y retener a personal altamente calificado.

Él y sus colegas se reunieron con desarrolladores de productos en empresas con énfasis en la investigación y pronto Memorial forjó más de una docena de alianzas estratégicas con empresas desde Wal-Mart Stores a Steelcase. Cuando su grupo visitó Baxter International, un fabricante de productos médicos, y vio varios productos innovadores, Newbold le dijo a su presidente de aquel entonces, Harry M. Jansen Kraemer, que quería participar en el desarrollo.  Decidieron probar Pulse, una bebida saludable.  Memorial fue el único hospital en venderla durante su fase de prueba en su cafetería y darla gratis a algunos pacientes. 

Memorial pudo experimentar con una alianza estratégica y los visitantes pudieron probar una bebida fortificada con sustancias para promover la salud cardíaca. Un tour por un centro para la innovación de Whirlpool, el fabricante de electrodomésticos, inspiró a Newbold a convencer a su empleador para que se convirtiera en el primer centro de salud comunitario de Estados Unidos con un presupuesto para investigación y desarrollo.  La junta prometió destinar un 1% de los ingresos anuales a actividades de innovación, o unos US$4 millones al año.

Con el respaldo financiero, Newbold contrató la ayuda de expertos externos, por ejemplo, la colaboración de la empresa que ideó el primer ratón de Apple, IDEO, para que asesorara un centro vascular de US$40 millones que abrió en 2005 y que buscaba ser más ameno para los pacientes. El centro tiene un jardín de meditación, computadoras para uso de los pacientes y demostraciones culinarias.

Newbold ve muchas ideas que no tienen éxito y trata de frenar la tasa de fracasos. Estos "buenos intentos" son recompensados con semanas de servicio de limpieza doméstica gratis y algunas veces invita al personal a que hagan presentaciones ante los altos ejecutivos sobre las lecciones aprendidas del fracaso.

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