La fórmula que llevó a Vogue a resurgir de la crisis con un premio Ave Fénix

La firma bogotana concluyó el año pasado un acuerdo de reestructuración financiera, y quedó al día con sus acreedores.

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febrero 27 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-02-27

Hoy, con una sonrisa en los labios, pueden narrar la historia mientras avanzan de nuevo. ¿Qué historia? Aquella que da cuenta de la forma en que estas empresas -Vogue, Jovical y 3A- atravesaron el desierto durante penosos años, para volver a la vida, en una travesía que les acaba de valer un reconocimiento cuyo nombre lo dice todo: el Premio Ave Fénix, de la Superintendencia de Sociedades y la Universidad del Rosario.

Los tres relatos tienen varios puntos en común: sus vicisitudes se precipitaron con la dura recesión de 1999; se refugiaron en la Ley 550 de ese año, en donde se protegieron mientras reestructuraban las deudas trabajando hombro a hombro con los acreedores; y salieron del proceso antes de los plazos que se habían acordado durante la intervención.

Hoy, estas empresas continúan su tradición. Seguramente muestran alguna cicatriz como los veteranos de guerra, pero no desaparecieron como tantas que han quedado en el camino, especialmente las víctimas de la crisis de cambio de siglo.

¿Cómo es una crisis? es recibir cada vez menos dinero del negocio; no poder hacer pedidos a los proveedores porque no hay efectivo. Y ver como se engordan las deudas de los bancos. Al menos, así es la descripción que hacen en Productos 3A, que importa frutos deshidratados como uvas pasas, almendras o maní, entre 100 productos más.

En 1997, las deudas de Laboratorios Vogue llegaban a 26.000 millones de pesos, cuenta María Cortés de Chaves, presidenta y fundadora de la empresa. "Deudas inmanejables" con 18 bancos, dice. En valores de hoy, equivaldrían a más del doble de todo lo que la empresa tiene actualmente en propiedades.

Laboratorios Vogue arrancó en 1955, con la venta de 10.000 frascos de esmalte que repartían en negocios de barrio en una camioneta comprada con las cesantías de Cortés y de su esposo. Los hijos, tras hacer sus tareas, ponían las etiquetas a los frascos.

Cuatro décadas después, su negocio de cosméticos patrocinaba el Reinado Nacional de Belleza, intentaba entrar a Estados Unidos, incursionaba en la venta directa y buscaba abrirse espacio en zonas francas. Pero justo en ese momento los intereses se dispararon.

En 2001, Vogue se acogió a la Ley 550 y bajo estas reglas de juego vinieron los acuerdos financieros con sus acreedores para refinanciar las obligaciones, y se le fijó a la empresa un plazo para ponerse al día, que se cumplía en el año que acaba de pasar.

Pero más allá de llevar a la práctica áridos mecanismos financieros, como capitalizar todas las deudas mediante la suscripción de bonos de riesgo, el rescate de la empresa debía nacer en la gente. En el quehacer de los trabajadores y en cómo vender mejor el producto que salía de sus manos.

Con los trabajadores, "internamente se asumió una cultura de mejora continua -dice la Presidenta- centrada en mayores niveles de satisfacción de los clientes. Se hizo una capacitación en gestión de calidad ISO 9000, con la cual cada área definió claramente sus procedimientos, y se logró un fácil monitoreo y ejecución".

Una marca renovada

Para vender más, cuenta Cortés, pese a que se abandonaron líneas que no eran rentables se amplió la gama de productos que, además, se ofrecieron con mejores precios. La marca fue relanzada y vinieron campañas de renovación. Así mismo, se comenzó a hacer más presencia en los supermercados e hipermercados, aumentando allí los puntos de venta.

Para septiembre del 2009 se cumplió el plazo con los acreedores, y Laboratorios Vogue ya estaba al día. Además, en esos nueve años en los que fue de la mano de la Ley de Reestructuración, no solo conservó los 650 empleos de 1999, sino que generó 120 más.

Hoy, Vogue genera 723 empleos directos, cerca de 30.000 indirectos y se comercializa en 17 países. Llegar a Estados Unidos y Brasil, son las nuevas metas de esta empresa que aprendió la manera de 'resurgir de sus cenizas'.

En Productos 3A se movieron a tiempo

Productos 3A, , entró en proceso de reestructuración en el 2002, y al finalizar el 2004 logró la recuperación total, adelantando un acuerdo que estaba programado hasta el 2011.

"La clave fue darnos cuenta a tiempo de la crisis que enfrentaríamos a mediano plazo, porque la mayoría de las empresas buscan solución cuando tienen el agua al cuello", dice el gerente Andrés Aguirre.

La empresa definió una ruta para su salvación aprovechando un pequeño flujo que aun quedaba en su caja. Así, establecieron un acuerdo de promoción y "empezó la lucha por mantener la credibilidad tanto de los proveedores como de los bancos", apunta el gerente.

"La utilidad operativa que generábamos, casi el ciento por ciento la destinábamos para cumplirles a las entidades financieras", explica Agurirre.

Calzado Jovical casi pierde el paso

Fundada en 1979, y con sus zapatos colegiales muy bien posicionados, en 1997 Jovical entró en concordato, víctima de la disminución de pedidos, por la competencia desleal, la informalidad y el contrabando.

Para 1999 no podía responder por el alto endeudamiento con los bancos y los proveedores, ni las altas obligaciones atrasadas con la Dian. En el año 2000 salieron del concordato y en el 2001 entraron a un acuerdo de reestructuración, lo que cambió el rumbo de la compañía: se dedicaron a fabricar calzado de seguridad especializado, buscaron un nicho específico en los sectores petrolero, cementero, eléctrico, carbonífero, minero, a los que abastecieron con zapatos de bajo costo y durables. Pasaron de 152 a 81 empleados, y en el 2007 se dio por terminado el acuerdo con la Supersociedades, aumentaron el patrimonio con la capitalización de las utilidades y ampliaron nuevamente la planta a los 135 empleos directos de hoy.

JAIME VIANA ROJAS
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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