En una fusión, lo que vale es la compatibilidad humana

Las uniones corporativas tienen que ver tanto con la atracción y la oportunidad como con la habilidad de negociar

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mayo 16 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-05-16

Microsoft dejó de cortejar seriamente a Yahoo y ha coqueteado un poco con Facebook. Mars y Wm. Wrigley Jr. se están casando. Y Sprint y Nextel podrían empezar pronto los trámites de divorcio.

Los acuerdos corporativos, como hemos visto recientemente, son muy parecidos a los noviazgos y matrimonios. El éxito de una alianza tiene tanto que ver con el tiempo propicio y la atracción mutua como lo tiene que ver con la diestra negociación, y a menudo es difícil predecir el resultado.

Así que a pesar de que el presidente ejecutivo de Yahoo, Jerry Yang, rechazó la última oferta de Microsoft, las compañías podrían volver a empezar a negociar, dicen fuentes cercanas al asunto.

Por ejemplo, Microsoft necesita un socio para competir contra Google, pero entiende que Facebook, que no cotiza en bolsa, sigue creciendo y no está lista aún para ir al altar. Mientras tanto, los inversionistas de Yahoo, e incluso algunos empleados, fueron seducidos por la oferta de Microsoft y están enojados por el desplome del precio de las acciones de Yahoo.

"Las fusiones fracasan más frecuentemente que las veces que tienen éxito, pero son indispensables", dice Ted Rouse, un consultor en Bain Capital y jefe adjunto de su división de fusiones y adquisiciones. Al menos 50% de los acuerdos fracasa en su intento por crear un valor signifi cativo para los accionistas dentro de los primeros tres a cinco años, según muchos estudios académicos.
 
"Pero es muy difícil que una compañía crezca sustancialmente y se mantenga competitiva sin hacer acuerdos", dice Rouse.
Los ejecutivos que no pagan en exceso y compran negocios más pequeños que los propios en la misma industria, o en alguna relacionada, tienen la mayor probabilidad de tener éxito. Pero la compatibilidad de la gente es incluso más importante que el precio, el tamaño o las sinergias del acuerdo.

Los ejecutivos que no realizan un minucioso due diligence "sobre el componente humano" antes de completar una adquisición sufren un desgaste agudo y a largo plazo, dice Jeff rey Krug, un profesor asociado de gestión estratégica en la Universidad Commonwealth de Virginia. Sus investigaciones hechas a 23.000 ejecutivos en 1.000 compañías descubrieron que durante al menos 10 años después de una fusión, las empresas blanco de adquisición pierden el 21% de sus gerentes cada año, más del doble de lo experimentado en fi rmas que no se fusionan.

Muchos fracasos en adquisiciones nacen de problemas que surgen en las primeras negociaciones.  La fusión que formó la empresa de telefonía móvil en Estados Unidos Sprint Nextel fue aclamada como una forma inteligente para Sprint de obtener lo que necesitaba para competir contra rivales mayores. La empresa combinada se convirtió en el tercer proveedor de servicios inalámbricos en EE.UU. Pero la lentitud y la cultura burocrática de Sprint chocaron desde el principio con el estilo empresarial de Nextel.

Sprint asumió una pérdida de US$29.500 millones en el cuarto trimestre debido a que tuvo una rebaja contable relacionada con su división Nextel, y ahora está considerando separar o vender la empresa que, se suponía, la iba a hacer más fuerte.

Ninguna compañía maneja a sus empleados y sus operaciones exactamente como otra, pero en la medida en que sus estilos de toma de decisiones y valores se parezcan, tendrán más oportunidades de beneficiarse con una fusión. Mars, empresa que no cotiza en bolsa, y Wrigley, que sí lo hace, venden productos parecidos y, a diferencia de las dispares Sprint y Nextel, comparten culturas similares. Ambas son compañías dirigidas familiarmente, "y eso debe ayudarles a respetar las tradiciones del otro", dice Rouse, de Bain.

Parker Hannifi n, el fabricante de productos industriales basado en Cleveland, ha hecho unas 100 adquisiciones en los pasados 10 años. "Todo concuerda con nuestro negocio principal y es algo que nosotros conocemos bien", dice el presidente ejecutivo, Donald Washkewicz. En muchos casos, Parker Hannifi n ha comprado a antiguos rivales. "Por lo tanto conocemos a los clientes, los mercados, y los márgenes que podemos alcanzar", agrega Washkewicz.

Asimismo, Parker Hannifi n se ha esforzado por mantener el talento en las compañías adquiridas al comunicarse frecuentemente con los empleados y manteniendo un proceso de integración ordenado. Nombra a un "gerente de integración" en cada compañía adquirida para conocer a sus supervisores, jerarquizar a los empleados y ayudarles a entender los objetivos de Parker Hannifin.

Luego envía equipos de la cadena de abastecimiento y gerentes de ventas, para que compartan cómo logran los mejores precios tanto para el material que usan en la manufactura como para sus propios productos. Finalmente, un equipo de innovación pide a las compañías adquiridas que lancen nuevos productos para expandir sus unidades.

"No tratamos de imponer nuestros métodos a todo porque eso no funciona, en cambio tratamos de conseguir la aprobación de los empleados mostrándoles cómo pueden ser más exitosos (con nosotros)", dice Washkewicz.  Pero tampoco titubea a la hora de reemplazar gerentes que no arrojan resultados.

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