¿Cómo generar escala en una economía en recesión?

Aunque suene un poco fuerte en una cultura como la nuestra, en épocas de crisis es cuando más se debe apostar a la integración de procesos de logística con la competencia.

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mayo 15 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-15

En los últimos 5 años, los resultados de los procesos logísticos de las organizaciones se han visto (o deberían haberse visto) favorecidos de manera importante, como consecuencia de las cifras de crecimiento que se experimentaron y de las que ya se ha hablado.

Esta afirmación se basa en el entendimiento de las características propias de la estructura de costos de los procesos logísticos, que son primordialmente fijos.

Un claro ejemplo son los gastos de transporte, en los que el leasing del vehículo, el salario del conductor y las provisiones del viaje, mayoritariamente, son fijos; o en el caso de los costos de almacenamiento, en los que el alquiler del espacio, los equipos de manipulación de carga y los sistemas de información no varían en función del volumen de las operaciones (hablando como costo total).

Es factible que la percepción de algunos gerentes logísticos sea que sus costos son variables por la forma como estos han sido contratados (posición de estantería, caja movilizada o entregada, tonelada transportada, entre otros).

Sin embargo, esta premisa es un error de entendimiento de la forma como se generan los costos en la cadena de suministros y la naturaleza de los mismos. Los gastos de transporte son fijos, independientemente de la forma como se facturen.

Esa falta de entendimiento entre la naturaleza de los precios y la forma en que se cobran, originó en el pasado que muchas empresas no aprovecharan las oportunidades de reducción de sus costos unitarios originadas por la escala natural que genera el crecimiento interno en las operaciones.

Si pensamos que en la estructura de costos de una empresa los logísticos son en un 65 por ciento fijos (siendo muy conservadores), y suponiendo que las operaciones de su empresa crecieron en los últimos años un 30 por ciento, sería razonable pensar que el beneficio de la escala sobre el costo logístico unitario (en pesos constantes) genere una reducción del 15 por ciento, sin incluir beneficios en los costos variables por mayor poder de negociación y una mejor productividad.

Vale la pena que cada empresa calcule sus números e identifique cuál es el ahorro razonable que la gestión logística de su compañía debió generar en los años anteriores. El punto es ¿existe alguna razón que justifique ahorros menores a los calculados? Algunas de las causas pueden ser:

1.Por problemas de negociación. Al definir una tasa variable de facturación es posible que no se haya contemplado un factor de corrección ante incrementos eventuales de volumen, y el beneficio de escala quede solo en su operador.

2.Por problemas de eficiencia, originados por un incremento en la complejidad de sus operaciones.

3.Por temas de flexibilidad o una mala planeación de las operaciones, las cuales generan sobrecostos para reducir pérdidas en ventas.

Cualquiera que sea la razón, es posible que esta oportunidad haya pasado desapercibida dados los excelentes resultados de las empresas en los años anteriores (nuevamente por el crecimiento en volúmenes de ventas).

El problema es que el panorama del presente año, y tal vez de los siguientes, no es muy prometedor, y con la recesión vendrán una reducción en los volúmenes de ventas o niveles de crecimiento muy bajos, con lo cual la reflexión anterior toma un matiz distinto.

Es claro que la eficiencia en los procesos logísticos exige un aumento progresivo en la escala de operación que permita:

1.Reducir el costo fijo unitario (por mejor absorción de precios fijos).

2.Justificar e implementar proyectos de inversión que generen a su vez mejores niveles de productividad y competitividad. (Sin la escala adecuada muchos proyectos no son justificables).

3.Trasladar eventualmente los beneficios de un menor costo unitario en precio, con el consecuente impacto positivo en el volumen.

Pero, ¿cómo generar escala en una economía en recesión? Definitivamente, a través de la consolidación de operaciones con otras empresas.

Uno de los errores estratégicos de la mayoría de iniciativas de consolidación de operaciones con un tercero, es tratar de manejar conjuntamente bienes que no tienen sinergias logísticas evidentes entre sí.

Aunque físicamente es posible tratar de consolidar galletas con gaseosas o dulces con embutidos, no genera mayores beneficios al integrarse, porque las características de almacenamiento (tipo de estantería o montacargas), distribución, su ruta al mercado, logística de reversa, cobertura, requerimientos de manipulación o requerimientos de preparación de pedidos, pueden ser tan disímiles que dificilmente se encuentran sinergias distintas a compartir gastos administrativos.

Entonces, ¿cómo generar esta escala necesaria para ser productivos y, eventualmente competitivos? Integrando procesos con la competencia. Esto puede sonar un poco fuerte dentro de nuestra cultura individualista, pero no hay nada más compatible que poder transportar, almacenar y distribuir, eventualmente, productos cuyas características son parecidas y cuyas sinergias resultan evidentes.

¿Y cómo garantizar que empresas que compiten encarnizadamente en el mercado tomen la decisión de colaborar juntos en la búsqueda de la escala necesaria para impactar definitivamente los costos de operación? Estas pueden ser algunas de las estrategias para ir construyendo camino:

1.Identificar procesos en los cuales no se genere diferenciación de cara al consumidor o al canal. Es posible que distribuir conjuntamente pueda tener impacto sobre la decisión de compra, pero transportar y almacenar conjuntamente no parece tener inconveniente.

2.Tercerizar. Contratar los procesos no core con un operador, que a su vez sea el operador de su competidor, puede simplificar la tarea. Lo importante es cómo negociar para que el valor que construye esta escala, no se quede integralmente en el operador.
Muchas veces la falta de diálogo con el competidor impide entender el valor que se está perdiendo como consecuencia de esta decisión.

3.Trabajar a través de un facilitador para lograr este acercamiento y definir objetivamente las bases de la relación.

4. Tratar directamente con las empresas interesadas. En Colombia, un importante número de empresas del sector farmacéutico constituyeron un comité cuyo propósito es contar en el mediano plazo con un centro de distribución conjunto; si logran romper las barreras propias de este tipo de iniciativas, las posibilidades son extraordinarias.

En resumen, si en épocas de crecimiento no existían las motivaciones para adelantar proyectos de colaboración con otras empresas, buscando los beneficios de la escala, en momentos de recesión es una decisión inaplazable.

Las empresas y sus directivos deben romper los paradigmas que han impedido que estas iniciativas sean más comunes en nuestro país, los gerentes logísticos deben liderar este esfuerzo centrándolo en los procesos menos sensibles, pero más significativos en cuanto a impacto económico, y los operadores logísticos deben desarrollar propuestas creativas con contenidos diferenciados y esquemas de generación de valor con visión de largo plazo.

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