Ya tiene la gente adecuada, ¿cómo tratarla?

Una vez que tiene a los jugadores adecuados en la cancha, está listo para un gran inicio. Ahora necesitan trabajar conjuntamente, mejorar constantemente su desempeño, seguir estando motivados, quedarse en la empresa y crecer como líderes. En otras palabras, necesitan ser administrados.

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enero 09 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-01-09

Hay estantes de librerías repletos de libros sobre cómo manejar Recursos Humanos (RH), sin mencionar abundantes cursos en escuelas de negocios. Hay programas de capacitación, revistas y páginas de Internet, y muchos de éstos ofrecen consejos sólidos. Y por otra parte está la experiencia. La mía me dice que el manejo de RH cubre un amplio espectro de actividades, pero realmente se reduce a seis prácticas fundamentales. 1. Eleve RH a una posición de poder y primacía en la organización, y asegúrese que el personal del área tenga las cualidades especiales necesarias para ayudar a los gerentes a formar líderes y carreras profesionales. RH debería tener la misma importancia que cualquier otra área de una empresa. Después de todo, como director de personal, el gerente de RH sabe qué tan bueno es cada empleado. Desafortunadamente, en muchas empresas el departamento de RH no recibe la altura que merece. Un equipo de RH exitoso escuchará desahogarse a la gente, mediará en diferencias internas y ayudará a los gerentes a desarrollar líderes y construir carreras profesionales. Por eso el mejor personal de RH funge por un lado como pastor, escuchando todos los pecados y quejas sin recriminación, y por otra parte como padre que ama y cuida, pero hace notar rápida y directamente cuando uno se desvía del camino. 2. Utilice un sistema de evaluación riguroso y no burocrático. No existe una sólo forma correcta de evaluar a la gente, pero cualquier sistema de evaluación bueno debería: - Ser claro y sencillo. - Medir a la gente con un criterio relevante y aceptado relacionado directamente con el desempeño individual. - Asegurar que los gerentes evalúen a su gente por lo menos una vez al año, y preferiblemente cada seis meses, en sesiones formales cara a cara. - Incluir un componente de desarrollo profesional. Además, alguien tiene que ocuparse -y ser responsable- de inquirir si el sistema de evaluación está capturando la verdad, de igual forma que lo hace con las cifras un buen equipo de auditores. 3. Cree mecanismos eficaces -dinero, reconocimiento y capacitación- para motivar y retener. Difícilmente hay algo más frustrante que trabajar duro, cumplir o exceder las expectativas y después descubrir que a su empresa no le importa. No recibe nada especial, o recibe lo que todos los demás. La gente necesita recibir premios diferenciados y reconocimiento para sentirse motivada. Es así de simple. Otro factor clave para motivar y retener el personal es la capacitación. Si ha contratado a la gente adecuada, ésta querrá crecer. Al igual que los premios y reconocimientos, la capacitación motiva a la gente mostrándole cómo crecer, que es importante para la empresa y que tiene un futuro en ella. 4. Enfrente directamente las relaciones cargadas. Al igual que las familias, las empresas tienen relaciones llenas de historias o cargadas de tensión. Manejar a la gente correctamente significa poner especial atención en esas relaciones ásperas, no dejar que se enconen -una postura que a menudo termina en un embrollo-. El buen manejo de gente requiere que las empresas encaren sus relaciones difíciles con sinceridad y acción. Por ejemplo, veamos una de esas relaciones cargadas: manejar a los trabajadores estrella. Siempre he sido partidario de identificarlos -ese 20 por ciento superior- y mimarlos y recompensarlos de forma extraordinaria. Pero el ego de una estrella puede ser algo peligroso. En el momento en que un trabajador estrella comienza a mostrarse arrogante o a salirse de control, alguien tiene que llamarlo para tener una conversación honesta sobre valores y comportamientos. Ahora, algunas veces estos trabajadores lo sorprenden y se van de la empresa. Idealmente, esa persona será reemplazada en ocho horas. Así es, en ocho horas. Esta reacción inmediata envía el mensaje a la organización en el sentido de que nadie es indispensable. La única forma de remplazar rápidamente un empleado estrella es tener una planilla de gente lista para hacerlo. Ahí es donde entra el buen sistema de evaluación. Pero no espere a que se vaya la estrella para iniciar el proceso de reemplazo. Para entonces será demasiado tarde para enviar el mensaje. 5. Luche contra la gravedad, y en lugar de tomar como un hecho el 70 por ciento de empleados promedio, trátelos como la vida y alma de la organización. Los gerentes a menudo dedican la mayor parte de su energía al manejo de la gente por las relaciones cargadas. Pese a ser natural, las empresas bien manejadas luchan contra esa inercia y se aseguran que los gerentes por lo menos dediquen 50 por ciento de su tiempo de manejo de gente evaluando y asesorando a su mayor grupo: el 70 por ciento empleado promedio. Además, no se olvidan de ellos en lo que respecta a premios, reconocimiento y entrenamiento. Después de todo, si va a manejar bien a la gente, simplemente no puede olvidarse de la mayoría. 6. Diseñe su organigrama tan horizontal como sea posible, con relaciones de jerarquía y responsabilidades deslumbrantemente claras. Los niveles únicamente ocasionan mayor interpretación y ruido mientras que la información viaja de arriba abajo. También suman costos y complejidad a todo. Desaceleran las cosas porque incrementan el número de aprobaciones y reuniones requeridas para que algo avance. Tienen una forma odiosa de sepultar los nuevos negocios, o a las pequeñas unidades de las grandes empresas, en el panal de la burocracia. Tienden a convertir en pequeños generales a gente perfectamente normal que se encuentra en jerarquías que únicamente responden al rango. Después de contratar gente extraordinaria, su trabajo consiste en manejarla para que se convierta en un equipo exitoso. Estas seis prácticas requieren tiempo, es cierto. Pero las empresas no son sus edificios, máquinas o tecnologías. Son su gente. ¿Qué trabajo es más importante que manejar a esa gente? Una adaptación de el libro ‘Winning’ de Jack y Suzy Welch. Jupiter Difícilmente hay algo más frustrante que trabajar duro, cumplir o exceder las expectativas y después descubrir que a su empresa no le importa. La gente necesita recibir reconocimiento”. Especial para PORTAFOLIO Jack Welch fue presidente de General Electric durante 20 años.EMIMEN

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