Gerenciar en tiempos de crisis. ¿Cómo?

En las crisis se pueden tomar decisiones erradas, basados en la inmediatez, las apariencias y los temores. Por ejemplo, se recortan los presupuestos de capacitación o publicidad y se hacen recortes de personal, aun cuando, a veces, no es necesario y se actúa de manera precipitada.

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noviembre 18 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-18

Si la empresa ha construido unos pilares fundamentados en valores, si ha generado la confianza con los clientes y empleados, e igualmente ha ejercido un liderazgo, la organización tendrá apoyo en las dificultades, no solo en crisis, sino siempre; el significado original de ‘crisis’ en latín, es ‘cambio’, no ‘problema’. La antesala, porque al leer últimamente las noticias económicas se pueden ver enfoques contextualizados en los que la globalización implica interdependencia entre países, trayendo oportunidades de intercambio cultural y económico. Pero esa situación también incluye los problemas, de forma tal, que cuando unas economías tienen dificultades, inevitablemente afectan a las demás. Se pueden encontrar muchos debates, entonces, contra la preponderancia de los mercados en la economía y hasta dónde deben intervenir los estados. En medio de ese panorama, lo importante es ser muy prácticos y ofrecer soluciones, pues el verdadero talento gerencial consiste en convertir las dificultades en oportunidades. Mantener el empleo y su calidad es un imperativo ineludible. Hay que recordar, por ejemplo, las consecuencias financieras de los atentados del 11 de septiembre del 2001, de súbita ocurrencia y, claro, capacidad prácticamente nula de respuesta inmediata. La compañía aprovechó el conocimiento y las fortalezas de sus distintas filiales en el mundo para reorganizarse y crecer como una organización todavía más humana y sólida. De lecciones así se aprendieron a priorizar las acciones (en orden de importancia, ver nota anexa).El verdadero capital 1. Cuidar el talento humano. Los activos tangibles e intangibles de las organizaciones no son nada, si no son operados, administrados y puestos al servicio de la gente. Cualquier negocio existe porque existen las personas. El capital humano es la mayor ventaja competitiva de las compañías, especialmente cuando ya hay un acervo de personas formadas en la empresa, expertas y comprometidas. Retener a los talentos y preservar el clima organizacional ha sido la salvación de empresas que, de otra manera, incluso habrían llegado a la quiebra, pues el conocimiento de su gente, sumados al sentido de pertenencia, de incalculable valor en esos momentos, han sido la base de las ideas que las salvaron. 2. Cuidar las inversiones. Estratégicamente se deben elegir aquellas de retorno inmediato, de retorno crítico para el desarrollo de la compañía o de carácter fundamental para preservarla. Mantener el flujo de caja libre da la oportunidad de hacerlo, porque permite acometer con agilidad, y en lo posible sin nuevas deudas, las iniciativas de inversión que se clasifiquen dentro de estas categorías. 3. Cuidar las relaciones con los clientes. Mantener los servicios en el máximo nivel de exigencia, como siempre, porque otro activo fundamental es la confianza que ellos depositan en nosotros. De hecho, durante las crisis se ha fortalecido la calidad del buen servicio, lo que ha sido ampliamente recompensado con el hecho de saber que los clientes nos consideran sus aliados estratégicos para salir juntos de los momentos de dificultad. Una flexibilización de las condiciones de contratación, manteniendo siempre el bienestar del trabajador, pero facilitando la respuesta a las necesidades del cliente, es una estrategia en la que todos ganan. 4. Refinar el sistema de control interno. Adaptar este sistema dando eficiencia y agilidad a los controles ayuda a mantener la solidez, al prevenir riesgos legales, financieros, de imagen y de competitividad, entre otros, especialmente identificando las falsas y las verdaderas prioridades, con sentido común. Como se mencionó, en las crisis se pueden tomar decisiones erradas o poco indicadas, si se actúa de manera precipitada. 5. Afinar el sistema de planeación estratégica. Tener bien claros los posibles escenarios futuros y las contingencias que pueden implicar. Esta acción, aparentemente obvia, es comúnmente ignorada y las consecuencias pueden ser nefastas. Una simple matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) dará claridad en una situación confusa. 6. Comunicación estratégica, efectiva y transparente. Hablar con la verdad, oportunamente y con objetivos claros son partes de tranquilidad y de optimismo para la gente. Estrategias como la negación y el sofisma de distracción son maneras poco adecuadas, que minan la credibilidad. Los directivos deben tener como una competencia básica la disposición para dar buen ejemplo y deben ser, precisamente, los jefes, los pilares de la crisis. Así que si se ha tenido una buena cultura organizacional, si la empresa cumple con sus compromisos laborales y tiene programas de bienestar, retención, beneficios extralegales y de Responsabilidad Social, tendrán un buen respaldo en su gente para soportar estos momentos. Eso es importantísimo. En todo caso, si la empresa ha construido unos pilares fundamentados en valores, ha generado confianza en su entorno y cuenta con el liderazgo de sus directivos, la organización tendrá apoyo en las dificultades, durante las crisis y siempre. Estas consideraciones surgen de lo que hemos vivido y aprendido con el personal y los clientes, tanto en Colombia como en los demás países donde servimos. Creemos que la gente es nuestro principal valor corporativo. El conocimiento nos permite reaccionar con racionalidad ante eventualidades futuras y lo aprendido es semilla de las innovaciones que nos fortalecen. Finalmente, el optimismo también es primordial.'' Los jefes y directivos deben tener la disposición de dar buen ejemplo y ser, precisamente, los pilares de la crisis”. Rosalba Montoya,Gerente Nacional de Manpower.WILABR

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