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Los grupos empresariales y su adolescencia

Los grupos empresariales del país, aquellos conjuntos de empresas bajo una misma dirección y orientación central, han venido creciendo y consolidándose notoriamente durante los últimos años.

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mayo 31 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-05-31

El origen de muchos grupos es similar: Se iniciaron como empresas que se dedicaban a una actividad principal y que, con el fin de crecer, diversificar el riesgo o complementar las actividades tradicionales de la ‘empresa madre’, incursionaron en otros negocios. El proceso de evolución se puede ilustrar con tres etapas, como se ve en la gráfica. Inicialmente, la empresa única se dedica a las actividades propias de una industria específica y atiende la totalidad de las actividades de su cadena de valor . En la segunda etapa, la empresa original se convierte en ‘empresa madre’ de los otros negocios del grupo naciente: controla y orienta sus estrategias, influye en forma determinante en su conducción y les presta apoyo para su funcionamiento. Los negocios pueden ser simples divisiones de la empresa madre o entes jurídicos independientes, caso en el cual cada uno cuenta con su propia Junta Directiva. En la tercera etapa, surge la necesidad de formalizar el grupo empresarial, muchas veces organizando un ente jurídico central o holding, que tiene la propiedad mayoritaria o total de los diferentes negocios. Esto va acompañado generalmente de la adopción de un Centro Corporativo -Junta Directiva Corporativa y Dirección Corporativa- para la conducción y direccionamiento del Grupo. El camino está lleno de tropiezos y nuevas experiencias que pueden tomar lapsos muy variados en su acomodo y superación, en especial si las personas que anteriormente manejaban la empresa madre se asignan a la nueva Dirección Corporativa, ante la inevitable tendencia a seguir haciendo las cosas en la misma forma del pasado. La primera dificultad radica en ‘independizar’ a la empresa madre y convertirla en una unidad de negocio como las otras que antes dependían de ella, pues esto representa un desgarramiento emocional y un cambio en su relación con la nueva Dirección Corporativa. En segundo lugar, es difícil construir el Centro Corporativo, definir cuál es el papel de la Junta Directiva Corporativa y de la Dirección Corporativa, y la estructura de esta última. Tampoco es fácil identificar y entender la diferencia entre la estrategia corporativa del grupo y la estrategia competitiva de los negocios. Finalmente, surge la necesidad de revisar las estructuras de gobierno corporativo. Estas dificultades pueden acrecentarse en el caso de empresas familiares, cuando por ejemplo, existen accionistas en los cargos de la administración. Los cambios exigidos por esta evolución se asemejan a aquellos que sufrimos en la adolescencia, aquella época en la cual “ya no somos niños, pero todavía no somos hombres.” De igual manera, los grupos ya no son una empresa, pero todavía no son corporaciones. Las primeras acciones que buscan aparentes grados de tranquilidad para no sufrir la sensación de pérdida de control y distanciamiento con los negocios, incluyen la definición de pautas corporativas centralizadas, la asignación de muchas de las decisiones claves de los negocios en el Centro Corporativo y la prestación centralizada de algunos servicios básicos en búsqueda de economías de escala y/o sinergias tan frecuentemente mencionadas y tan difíciles de obtener. John Kotter sostiene que para lograr grandes cambios en las empresas se deben modificar primero las actuaciones de las personas produciendo beneficios al grupo durante un lapso, de manera que cuando la gente vea la conexión entre las nuevas actuaciones y la mejora en el desempeño, cambie su cultura. Por ello, emitir unos documentos fríos que contienen directrices y orientaciones que sólo unos pocos conocen en la organización, o limitarse a los cambios jurídicos y societarios que normalmente acompañan estos procesos, no es suficiente. Diseñar una Corporación requiere adoptar mejores formas de funcionamiento mediante profundas modificaciones en el sistema de gestión y en las mentalidades de accionistas, directores, administradores y personal de operación. En primer lugar, es imperativo escoger la estrategia corporativa del grupo, definir las estrategias competitivas de los negocios y hacer el seguimiento de las mismas y sus resultados. La estrategia corporativa define el portafolio de negocios a los cuales se dedicará el grupo, sus planes de crecimiento y expansión, la diversificación de riesgos y la dimensión geográfica de sus operaciones. Esto no es independiente de las estrategias competitivas de los negocios, las cuales se enfocan principalmente a los mercados y productos. En segundo lugar, debe definirse claramente el papel del nuevo Centro Corporativo, incluyendo responsabilidades como las siguientes: - Administrar el portafolio de negocios y buscar nuevos. - Asignar los recursos económicos entre los diferentes negocios para maximizar la creación de valor para los accionistas de la corporación. - Coordinar e incentivar la adopción y transferencia de mejores prácticas entre las filiales, y la complementación de sus estrategias y sinergias. - Velar por la disponibilidad del talento clave entre las unidades y los planes de sucesión de los principales cargos, consultando más el futuro y la estrategia, que el statu quo y el pasado. - Construir la cultura de gestión estratégica y de seguimiento a las ejecuciones y resultados, adaptando el sistema de información y gestión a las nuevas demandas de la Corporación. Por ejemplo, los informes a Junta deben contener información más relevante para la estrategia, superando el enfoque tradicional de resultados financieros y presupuestos. - Fijar y manejar políticas corporativas, particularmente en cuanto al capital humano, el capital tecnológico y capital organizacional del grupo y los negocios. Finalmente, es importante contar con una estructura de gobierno corporativo que establezca la composición de las Juntas Directivas y sus comités, los conocimientos e información requeridos por los Directores, defina cómo se va a usar el tiempo de sus reuniones, y permita la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, entre otros factores. Nuestro trabajo con múltiples grupos empresariales nos ha mostrado que no existe una fórmula única para el manejo de estos procesos ni para el diseño del modelo a escoger para el futuro. Algunos optan por una Junta Directiva Corporativa y una Dirección Corporativa que se encarga de hacerle seguimiento a los negocios, mientras que otros forman redes de Juntas -una corporativa y una para cada negocio- que en la mayoría de los casos dificultan la conducción del grupo y crean inmensos problemas de agilidad decisoria y rendición de cuentas (accountability). Aunque existen algunas pautas y referencias de mejores prácticas, éstas deben tomarse sólo como inspiración. El modelo más apropiado a adoptar debe juzgarse a la luz de la estrategia corporativa y competitiva de los negocios y según las exigencias que traiga la ejecución de las mismas. El diseño organizacional y la búsqueda de nuevas formas de organización deben ser un proceso dinámico que refleje las diferentes combinaciones de estructuras de propiedad, mercados, procesos, seres humanos, culturas, intereses y negocios que moldean cada grupo empresarial. Es por ello que se requieren cambios, y por la misma razón, que se encuentran múltiples resistencias. Al ser humano siempre le ha costado más trabajo desaprender que aprender. Si dicha dificultad no se vence adecuadamente puede estar en juego la supervivencia de la empresa en el mundo crecientemente competitivo de hoy y con mayor razón en el de mañana. "Es imperativo escoger la estrategia corporativa del grupo, definir las estrategias competitivas de los negocios y hacerles seguimiento a las mismas.”"La primera dificultad de un grupo radica en ‘independizar’ a la empresa madre y convertirla en una unidad de negocio como las otras que antes dependían de ella”. Por: Guillermo Orozco H., Consultores Andinos S.A.

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