Hay que conocer el momento de lanzarse al mercado global

Jack Welch, fue presidente de General Electric duarente 20 años. ¿Cómo debería cambiar una empresa tradicional con sus sólidas estructuras, sus rígidos procesos y sus empleados veteranos para rivalizar con los veloces competidores globales que aparecen por todas partes? Paulo Miguel, San Pablo, Brasil

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agosto 26 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-08-26

En primer lugar, vamos a presumir que su empresa no está todavía muy acosada por los competidores globales. Usted parece demasiado tranquilo. Por ahora, eso está bien, pero prepárese. El hecho de que la “guerra” todavía no se haya desatado oficialmente hará que su trabajo para adelantarse sea mucho más difícil de lo que sería si su empresa estuviera en un problema de marca mayor. Las mutaciones de una organización, especialmente las del tipo requerido por la competencia global, casi nunca suceden al menos que la gente realmente sienta en sus huesos la necesidad de hacerlas. La supervivencia es una gran motivación. Si no existe una crisis a la gente le gusta que las cosas queden como están. Una burocracia como la suya, de hecho, puede sentirse como un baño tibio. Los empleados nunca quieren salir de allí. Y por cierto no tienen deseo de saltar hacia el agua helada, que es como se sienten al comienzo las conductas radicalmente diferentes que requiere la competencia global. Después de todo, las organizaciones que compiten a nivel global deben ser uniformes, rápidas y transparentes. La comunicación informal, franca, es una obligación. Un modo de pensar que tenga a la gente buscando constantemente las mejores prácticas, adentro y afuera de la empresa, es un requisito absoluto. Y como los empleados no darán un salto hacia allí, necesitan un empujón. Una vez dicho esto, usted, o cualquier otro líder que esté intentando impulsar un cambio, tiene que exponer sus argumentos para la reforma y volver personal esa causa. Sus empleados cambiarán cuando, y solamente cuando, vean cómo las nuevas pautas mejoran la empresa y, más importante, sus propias vidas. Así que póngase enérgico y vuélvase detallista. Utilice tanta información como pueda recolectar sobre la dinámica de la industria, los márgenes de beneficio, las tecnologías que están emergiendo, las tendencias políticas lo que sea para presentar dos argumentos: uno, sobre lo que será la empresa si no cambia. Y la otra, lo que será si lo hace. Haga contrastar el cierre de las plantas con el crecimiento de las oportunidades en su país y en el exterior, la pérdida de empleos con trabajos más interesantes, y los sueldos menores con más dinero para cada uno. Luego comience la campaña. Hable y hable y hable. No creer o absorber la primera o la segunda vez un mensaje duro es parte de la naturaleza humana. Así que usted tendrá que repetir su caso hasta el punto de causar náuseas. Eventualmente, sin embargo, si su caso es lo bastante convincente, las pautas cambiarán. Cambiarán más rápido si usted las elogia y las celebra públicamente cada vez que cambien, y todavía más rápido si recompensa a la gente que las demuestra. Hablando de los empleados, otras dos acciones lo ayudarán en sus esfuerzos de transformación. Primero, asegúrese de que contrata y promueve solamente a quienes creen de verdad, a aquellos que aceptan totalmente el cambio y que también hacen proselitismo al respecto. Y segundo, asegúrese de liberarse de personas que resisten, que no pueden abandonar los buenos tiempos, pese a todas las persuasiones que escuchan. Sí, alguno de estos individuos pueden hacer bien su trabajo, pero deberían trabajar en algún otro lugar. Es decir, en alguna de las pocas empresas que han quedado afuera de la competencia global. UN LÍDER DE IMPACTO He conseguido mucho como un líder y todavía deseo crecer y alcanzar posiciones que constituyan un reto mayor, pero en las entrevistas no consigo impactar. Siempre pienso que soy bueno para esa posición, pero las respuestas correctas no se me ocurren hasta que terminó la entrevista. ¿Qué consejo podrían darme? Eddie Khumalo, Johanesburgo, Sudáfrica Su pregunta nos hace recordar la época en que uno de nosotros formaba parte de un proceso para emplear y en el cual un joven candidato altamente calificado para el trabajo entró pavoneándose en la habitación y comenzó su entrevista con las palabras: "Bueno, dejen que lo entienda enseguida, en este encuentro ¿ustedes me hacen las preguntas, o las hago yo?" Su bravuconada, es innecesario decirlo, no ganó exactamente los corazones. Usted no tiene un problema de bravuconada todo lo contrario pero parece que tampoco está ganando los corazones. Y suponemos que es porque durante las entrevistas está demasiado ocupado tratando de ganarse las mentes con respuestas perfectamente artísticas. Eso no sirve. En términos de credenciales, su currículo debería hablar por sí mismo. Por supuesto, puede usar la entrevista para desarrollar más o para llenar cualquier espacio en blanco respecto a su pericia. Pero basándonos en su pregunta, nos parece más importante que usted la use para mostrar a su potencial jefe quién es realmente. Es decir, que en tanto líder usted se interesa apasionadamente por su trabajo y por su equipo. Que usted se ríe, se preocupa y escucha, que tiene intereses y amigos afuera, que tiene madurez y es consciente de sí mismo, que se conecta emocionalmente. En realidad, en cualquier entrevista, su punto de mejor venta puede ser su autenticidad. Así que, deje de actuar y sea usted mismo. El impacto positivo que anhela probablemente está exactamente adentro suyo, si le permite que aflore al exterior. Jack y Suzy Welch son autores del libro 'Winning'. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com. Cualquier líder que esté intentando impulsar un cambio, tiene que volver personal esa causa. Sus empleados cambiarán cuando vean cómo las nuevas pautas mejoran la empresa y sus propias vidas.”

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