Si hay que reducir costos, es mejor hacerlo bien

El panorama es muy conocido: desaceleración económica, aumento del desempleo, menos consumo en los hogares, baja en las ventas, balances descuadrados... Sí, es la crisis.

POR:
mayo 23 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-23

Ante este escenario, las empresas se ajustan el cinturón, así su sector económico o su mercado no se encuentren seriamente afectados, y sus balances aún no muestren cifras rojas, aunque la tinta negra ya se vea un poco gris. Como consecuencia de esto, se ve un aumento en la tensión de las empresas, pues el futuro todavía no se ve claro y la recesión todavía no tiene fecha de vencimiento. De hecho, se espera un número récord de compañías que vayan a la banca rota este año en el mundo entero, ya que de acuerdo con la compañía aseguradora Euler Hermes, se preven 200.000 insolvencias en Europa, mientras que en Estados Unidos es probable que se produzca una explosión de negocios fallidos estimados en 62.000 empresas, frente a los 42.000 producidos en el 2008. Para no caer en esas proyecciones, muchas empresas están tomando medidas, los famosos recortes, para salir airosas de este vendabal. Suele suceder que ante la urgencia o el temor, se tomen medidas circunstanciales sin mirar al largo plazo y sin tener muy en cuenta la estrategia general del negocio. De ahí que la consultora Deloitte elaborara una una serie de acciones estratégicas clave que hay que utilizar para diseñar un programa de reducción de costos eficiente y que cumpla con todos los objetivos, sin descuidar el valor percibido por los accionistas. Según Deloitte, en un entorno económico pujante, y aún más en tiempos de crisis, las empresas se enfrentan a presiones para reducir costos, y deben buscar incesantemente formas de operar de un modo más efectivo y con sus recursos dedicados al logro de los objetivos estratégicos. Si va demasiado lejos, correrá el riesgo de debilitar su competitividad. Si no avanza lo suficiente, no logrará las mejoras continuas que necesita para crecer. Aquí, algunas ideas. '' En los momentos de crisis hay que innovar y dirigir los esfuerzos a lo que produzca valor al negocio.” CÉSAR CHENG, DELOITTE COLOMBIA ‘Las vacas sagradas’ son las primeras en aportar Para comenzar, la reducción estratégica de costos debe ser una iniciativa de toda la organización, liderada desde la cabeza. En estos casos, es importante liderar con el ejemplo, y si se le pide a la empresa y todo su personal amarrarse el cinturón, el primero en apretárselo debe ser la gerencia. No todas las empresas tienen los mismos retos, por lo que no se pueden usar recetas únicas y generalizadas. “Hay algunas que deben tomar medidas urgentes, mientras que otras disponen de más espacio para desarrollar con tiempo las iniciativas de reducción”, comenta César Cheng, presidente de Deloitte Colombia. Como líder, debe tener la capacidad de mirar la empresa, el entorno, la competencia y decidir las medidas a tomar. “El mensaje más importante en este punto es que no se pueden reducir costos de una manera generalizada, por ejemplo, bajar el 10 por ciento en todas las áreas del negocio, porque inclusive hay algunas estrategias que podrían necesitar mayor presupuesto y otras menos”, comenta Cheng. No aparte la vista de su blanco, pero mire bien todo el panorama El objetivo por excelencia de la reducción de costos empresariales es la creación de valor para la empresa, sus accionistas y sus clientes. La idea es que de una crisis la compañía salga no solo lo menos aporriada posible, sino con algún tipo de ganancia o valor adicional. Y muchas veces, por apagar el incendio, se toman medias y se asumen recortes puntuales, sin mirar las consecuencias que ellos pueden tener en otros sectores de la empresa. Por eso hay que evitar los enfoques parciales. Muchas oportunidades de reducción de costos tienen consecuencias operativas y financieras de gran alcance, deseadas o no, que podrían afectar al área fiscal, inmobiliaria y contable. “A veces no se toman en cuenta todos los factores cuando se decide la estrategia para afrontar el momento crítico, y se pueden generar complicaciones más adelante. Hay transacciones que van enlazadas con otras y hay que mirar bien el panorama para no afectarlas”, afirma Cheng. De ahí la importancia de conformar equipos de trabajo con todas las áreas clave del negocio, pues cada director de área puede aportar información importante y oportuna frente a una medida de las que se vallan a tomar dentro del plan de reducción de costos. Un ajuste al negocio y a la estructura para que sea menos compleja y horizontal Cuando se está en temporada de ‘vacas gordas’, no hay afán por revisar procesos. En los ‘gloriosos’, incluso, se tiende a establecer actividades y modelos que no necesariamente aportan mucho al negocio. Es cuando las empresas se asustan que comienzan mirarse con insistencia hacia dentro. Así que es el momento de buscar oportunidades para reducir la complejidad de la compañía, estandarizar los procesos de negocio y eliminar actividades redundantes. “En la estabilidad, se relajan y gastan en cosas que de algún modo se podrían hacer de una manera más simple y menos costosa”, comenta Cheng. Pero resulta que siempre se puede simplificar y eliminar aquellas partes que no son vitales para el negocio. Así mismo, es el momento de centralizar donde tenga sentido. “Observe cuidadosamente la relación entre economías de escala y grado de reacción del mercado. Mantenga una predisposición a centralizar procesos estandarizados e intensivos en operaciones, como finanzas y tecnología”, recomiendo Deloitte. Es el momento de buscar economías de escala y de volver más horizontal la estructura. Una mirada al negocio, los productos y los clientes Cuestione la trayectoria del negocio. A medida que aumenta el número de productos, servicios, clientes y zonas geográficas, también crece la complejidad de la empresa y de los procesos. Como el mercado y las costumbres de consumo cambian con la crisis, es el momento parar un segundo y ver cómo se está comportando el sector y qué está esperando el cliente, para focalizarse en unos productos y salir, si es necesario, de otros que dejan márgenes más bajos. Para esto también es importante desarrollar una cultura de concientización sobre los costos. Se deben desarrollar políticas y medir resultados, promoviendo actitudes que fomenten la responsabilidad individual con respecto a los gastos discrecionales. Esta es una manera de involucrar y comprometer a todos los equipos de trabajo con la estrategia que se tomó para enfrentar la crisis.WILABR

Siga bajando para encontrar más contenido