La hora de las decisiones

La mayoría de los directores generales o empresarios buenos sólo toman tres o cuatro decisiones clave al año.

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mayo 14 de 2011 - 05:00 a.m.
2011-05-14

Manejar las operaciones cotidianas del negocio y a su equipo pueden ocupar mucho tiempo, así que por lo general sólo hay unas cuantas que destacan: las decisiones que cambian el juego y que pueden significar el éxito o el fracaso de un negocio. Viendo en retrospectiva mi carrera, que ahora abarca más de cuatro decenios, hubo muchas ocasiones en las que lo hice bien y algunas otras en las que no. Me ayudaron algunos cuantos principios rectores; esto es lo que me hubiera gustado saber cuando apenas estaba empezando. 1. Confiar en el instinto. Ha habido momentos en los que conduje a mi equipo en mercados que los expertos de la industria nos aconsejaban evitar, porque la competencia era demasiado feroz o el costo de entrada era muy alto. Ese fue el caso cuando lanzamos nuestras aerolíneas Virgin Atlantic y Virgin Blue (rebautizada recientemente como Virgin Australia), en 1984 y 2000 respectivamente. En ambos casos, mis compañeros directores estaban inquietos por nuestras posibilidades de sobrevivencia, dada la fuerza de los competidores, es decir, su participación en el mercado, el tamaño de su flotilla y su personal experimentado. Pero yo sentía que nuestros competidores habían sido complacientes; que los pasajeros querían algo diferente. Con la energía, la concentración y el talento necesarios, pudimos dejar nuestra huella. Virgin Atlantic fue aumentando de fuerza y ahora transporta a cinco millones de personas al año. En el caso de Virgin Blue, respaldamos los planes del ex ejecutivo de Virgin Express y emprendedor Brett Godfrey, que me presentó sus ideas por primera vez esbozadas en una servilleta. Después de lanzarnos en el negocio con sólo dos Boeing 737, hemos creado la segunda aerolínea más grande de Australia y ahora tenemos una flotilla de casi 90 aviones. 2. Concentrarse en los clientes, no en los críticos. No era sólo nuestro equipo el que ocasionalmente se preocupaba por aventurarnos en mercados difíciles. Con el paso de los años, nuestros críticos se han preocupado por la expansión de Virgin hacia las aerolíneas, los servicios financieros y los de telefonía móvil. ¿Qué sabía nuestra empresa de esas industrias y cómo podríamos manejar esas cuestiones tan complejas? Rara vez les ponía atención (lo que a su vez atraía las críticas de otros analistas). Mi respuesta siempre era que hay que concentrarse en la experiencia del consumidor, asegurarnos de ofrecer el mejor servicio, los productos más innovadores y el máximo valor. Esto dio buenos resultados especialmente en los servicios móviles, en los que la mayoría de las compañías siguen obligando a los clientes a firmar contratos de los que es difícil y costoso salirse. Nosotros revolucionamos el mercado ofreciendo el modelo de prepago. Nuestra posición fue radical, pero estábamos vendiendo exactamente lo que querían muchos jóvenes y usuarios nuevos. Nuestro negocio creció rápidamente en el Reino Unido, Australia, Canadá, Francia, Sudáfrica, Estados Unidos y, recientemente, en India, expandiendo nuestra base de consumidores y nuestra marca a todo lo largo y ancho. 3. Siempre apoyar al equipo. Otras veces he analizado la importancia que tiene para mí encontrar excelentes gerentes para manejar el negocio. La administración cotidiana nunca ha sido mi fuerte y la decisión de retirarme de las operaciones, tomada desde un principio, me dio la libertad de concentrarme en nuestros retos y oportunidades principales. Esto significó que tuve que aprender a confiar en los equipos administrativos y a apoyarlos cuando estos vieran una oportunidad. Cuando Matthew Bucknall y Frank Reed llegaron con nosotros en 1999 con el concepto de un club deportivo para familias, decidimos invertir. Muy pronto nos impresionaron a todos con su enfoque innovador respecto del servicio al cliente y a la creación de equipos. Poco después de que habíamos abierto algunos clubes, Nelson Mandela me llamó para preguntarme si Virgin podría rescatar una cadena de gimnasios de Sudáfrica. Eso parecía una exageración, pues sólo teníamos un puñado de localidades en Gran Bretaña. Pero Bucknall y Reed tenían confianza y nosotros teníamos fe en ellos y en su equipo, así que firmamos el contrato. Y tenían razón: Virgin Active South Africa es uno de los motores clave del crecimiento de ese negocio. 4. Saber cuándo despedirse. Puede ser muy difícil saber cuándo vender, ya que como fundador y empresario uno puede estar muy apegado a su negocio y a su equipo. Analizar la posibilidad de vender será muy bueno para la salud general de la compañía. Y si se necesita objetividad, hay que pedir a asesores de confianza que lo hagan. Pero prepárese: la respuesta podría ser sí. Con el paso de los años, nosotros hemos vendido numerosas compañías de Virgin. Quizá la ocasión más notable haya sido en 1992, cuando vendimos Virgin Records a EMI y aprovechamos el efectivo para ampliar Virgin Atlantic y otras compañías del grupo. Para mí, fue un día profundamente emotivo; hubo un momento en que de hecho rompí en llanto. Pero viéndolo en retrospectiva, es evidente que vendimos en el mejor momento y que esa decisión fue la más lógica para Virgin en su conjunto. Aseguró el futuro de nuestro grupo y nos proporcionó un fondo de contingencia para invertir en nuevos negocios. Vender es difícil y uno puede tener la tentación de darle largas. Ese es uno de los mayores errores que puede cometer un empresario o director general. HELGON

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