Lo que nos impide ser líderes

Lo que nos impide ser líderes

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noviembre 14 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-14

Cuando enseño cursos de educación en liderazgo, concluyo mi presentación pidiendo a los asistentes que hagan un seguimiento con sus compañeros de tareas y soliciten ideas sobre cómo pueden mantener su crecimiento como líderes. Se trata de un método muy eficaz para que los líderes puedan mejorar de manera constante en el largo plazo.

Un año más tarde, pregunto a los compañeros de tareas de los asistentes si se les pidió retroalimentación. Me he enterado que alrededor de un 70 por ciento de los asistentes a mi curso siguen mis recomendaciones, y que un 30 por ciento no hacen nada.

Siempre me he preguntado: ¿qué impide al 30 por ciento de los asistentes hacer algo que los podrá convertir en líderes más eficaces?

Dejando caer la pelota

Tuve la oportunidad de entrevistar a muchos de los que 'no hicieron nada' un año más tarde, a fin de descubrir por qué habían dejado caer la pelota en materia de compromiso. Sus respuestas nada tuvieron que ver con la integridad, con la ética o con los valores. Se trataba de buenas personas con buenos valores. Eran personas inteligentes que se sentían mal por no haber hecho labores de seguimiento con sus compañeros de labores. Si no era por falta de inteligencia o de valores ¿por qué dejaron pasar un año entero sin realizar esfuerzos visibles?

El sueño diurno del matador

La respuesta tenía que ver con un sueño diurno, con una fantasía. Explica por qué casi una tercera parte de los participantes en mis cursos no hacen lo que saben que deberían hacer.

La fantasía es de este tipo: "estoy increíblemente ocupado ahora. Por cierto, estoy tan ocupado como no lo he estado nunca antes en mi vida. En ocasiones, siento que mi vida se ha escapado a todo control. Pero creo que lo peor pasará en algunos meses.

Luego, me tomaré un par de semanas para organizarme, pasaré algún tiempo con mi familia, haré ejercicios, comeré bien, y trabajaré en mi desarrollo personal".

Si usted desea hacer un cambio real, formúlese esta dura pregunta: ¿qué es lo que estoy dispuesto a cambiar ahora?
*Marshall Goldsmith es entrenador de ejecutivos y escribe el blog Ask the Coach en la edición online de Harvard Business.

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