La importancia de formar al número dos de la empresa

De acuerdo con Heidrick & Struggles, un plan de sucesión, para ser exitoso, no puede depender de las circunstancias porque estas cambian constantemente.

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enero 18 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-01-18

Lo que debe saber un plan de sucesión es enfrentarse a todo tipo de situaciones. En este sentido, la selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una compañía. Un estudio reciente realizado en empresas que cotizan en el mercado de Estados Unidos muestra que el sólo anuncio del reemplazo de un gerente general puede aumentar el valor de una compañía hasta en un 5 por ciento. El valor de un excepcional gerente general representa un 15 por ciento del valor de mercado de una empresa. Según investigaciones realizadas en el mercado, un porcentaje menor al 50 por ciento de las grandes empresas tienen un plan de sucesión claro y detallado. Es necesario tener en cuenta que un líder debe estar enfocado en el desarrollo de su liderazgo por medio del trabajo en equipo, evaluación del talento y diseño estratégico de la organización para asegurar la continuidad y estabilidad de la compañía, además debe contar con una adecuada capacitación y experiencia que le permitan atender las necesidades del mercado actual. Tras la salida de Pedro Gómez, de Pedro Gómez y Compañía, a muchos gerentes y presidentes de empresas en el país les surgió la duda sobre si en sus organizaciones, ellos habían preparado un número dos. Eso ha llevado a muchas juntas directivas a revisar sus planes de sucesión y así evidenciar que el verdadero problema en un proceso de cambio gerencial se da cuando hay una verdadera desconexión entre el CEO y la junta directiva de la compañía respecto a la viabilidad de un potencial sucesor. En sí, los planes de sucesión surgen como medida de una eventual contingencia por la salida de gerentes generales y directores y tienen la figura de ser situaciones de reemplazo forzadas. Para la consultora Heidrick & Struggles existen dos tendencias que generan la necesidad de encarar el planeamiento de un buen suplente y plantea dos situaciones claves: 1. Las posiciones de alta dirección se están volviendo más complejas, con más interacciones locales, regionales y globales. Las ventajas competitivas son cada vez más difíciles de mantener en el mediano plazo. 2. La tasa de fracaso está aumentando en forma considerable. Un estudio de la Harvard Business Review a nivel global, ha encontrado que el 40 por ciento de los nuevos gerentes generales es desvinculado en los primeros 18 meses en su posición. Las razones del fracaso no se deben a la falta de conocimientos técnicos, sino que se explican por la baja capacidad de ejecución efectiva, la falta de competencias adecuadas al desafío de la posición y el bajo alineamiento con la cultura y valores de las compañías. Por eso, el desarrollo de un plan para encontrar un sucesor, debe ser coherente y sólido para que le permitan enfrentarse a los desafíos que le demanden su labor. En primer lugar debe hacer un riguroso esfuerzo para entender el posicionamiento que tiene la compañía y su futuro, para que pueda diagnosticar qué habilidades y competencias necesitará para el posicionamiento de la compañía a futuro, en segundo lugar se requieren procesos de forma estructurada que permitan identificar a los posibles sucesores, estos procesos deben evaluar el desempeño, el potencial y la motivación que generen los ejecutivos aspirantes. Es clave buscar candidatos que en un plazo de dos a cuatro años puedan desarrollar las capacidades necesarias para poder ocupar la posición anhelada, para lo cual existen diferentes estrategias que se pueden implementar con los posibles sustitutos. La búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles es una firma global que se dedica a la búsqueda de ejecutivos de alto nivel y servicios de consultoría que incluye gestión de talento, composición de juntas directivas, adaptación de ejecutivos y efectividad en fusiones y adquisiciones. Durante más de 55 años, la compañía se ha centrado en la calidad del servicio y la construcción de un fuerte liderazgo a través de mejorar las relaciones con los clientes y ejecutivos en el mundo. " El problema en un proceso de cambio gerencial se da cuando hay una desconexión entre el CEO y la junta directiva”. Heidrick & Struggles, sobre el cambio. Pocas mipymes alistan su sucesión Las estrategias para elegir al llamado número dos en las compañías, es decir la manera de hacer la mejor elección y luego la formación del posible nuevo gerente, van desde la rotación en diferentes áreas funcionales, asignaciones a otros países y responsabilidad de proyectos. Estas estrategias deberían estar integradas dentro de un plan de sucesión y deberían ser revisadas y evaluadas con periodicidad. Actualmente, muchas compañías forman muy lenta o caso contrario muy rápidamente a sus sucesores, en el caso de una formación rápida están preparados pero no acceden al cargo, llevándolos a aceptar otro tipo de posiciones en otras compañías y en el caso de una formación lenta las compañías se encuentran con líderes poco capacitados. HAY RETRASO Con el propósito de estudiar a fondo la realidad de las micros, pequeñas y medianas empresas de familia, Fundes realizó un estudio exploratorio llamado Dinámica de la empresa familiar Pyme con una orientación a la sucesión, en la cual se desarrolla ampliamente una caracterización de este tipo de empresas, sus conflictos y los riesgos al afrontar un proceso de sucesión. El estudio elaborado con apoyo VA Consultores y el Banco de Bogotá, Dinámica de la empresa familiar Pyme, pone de manifiesto que el 99 por ciento de las mipymes no son conscientes de los procesos de sucesión como factor de riesgo para la continuidad de sus empresas a través del tiempo y evidencia que falta una preparación adecuada para afrontar y aplicar el tema de sucesión en estas compañías. Frente a este panorama, Fundes reveló que el 51 por ciento de empresarios de las mipymes familiares no está seguro en materia financiera de cómo enfrentar su retiro y de igual forma se presenta un alto temor en delegar las funciones empresariales que representan un 44 por ciento. Además, se evidencia que el 61 por ciento de los empresarios tienen estudios universitarios, el 26 por ciento posgrados, el 5 por ciento primaria y el 3 por ciento bachillerato. En edades, el 34 por ciento oscila entre los 46 y 55 años y el 29 por ciento más de 55 años. 51 por ciento de pymes en el país no sabe cómo hacer su sucesión.EDISAR

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