La influencia de Mao

Ejecutivos de multinacionales asociados con firmas chinas pueden beneficiarse más de lo que imaginan si se mantienen alertas y atentos ante la persistente influencia de Mao Tse Tung en algunos de los ejecutivos más exitosos.

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julio 07 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-07

Una táctica de liderazgo, en particular, puede afectar una empresa conjunta. Nuestra investigación sobre la práctica y actitudes de los directores generales de empresas en China, ofrece una abundante evidencia de que los principios del maoísmo continúan inspirando a los ejecutivos. De los 15 directores de empresas que entrevistamos, 14 dijeron que aprendieron de Mao ideas para administrar compañías. Basta con hacer un análisis y una reflexión sobre la forma en que Mao controló el poder, manteniendo el país en el caos, y enfrentando a diferentes grupos entre sí. Para lograr un cambio en el escenario político, Mao solía lanzar un movimiento que absorbía a la población en su completa totalidad. Un ejemplo que así lo demuestra es la campaña contra Liu Shaoqi (el número dos en la jerarquía del Partido Comunista) y sus aliados. Y luego, Mao apeló a una mezcla de agitación, creación de redes sociales y demostraciones de protesta con el propósito de lograr movilizar al pueblo y así denunciar a algunos cuadros, o a altos funcionarios. La mayoría de los cuadros fue obligada a renunciar a sus trabajos y Mao rehabilitó apenas a algunos. Deng Xiaoping fue acusado de esa manera, rehabilitado y vuelto a renunciar. En nuestro estudio, realizado por Garry D. Bruton, de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, encontramos a varios directores de empresas chinas que emplean una versión comercial de esa táctica. Ellos cimentan su autoridad manteniendo a los gerentes en un constante estado de incertidumbre, en ocasiones movilizando a empleados y trabajadores de bajo nivel para criticarlos, y presionando a ejecutivos medianos y altos. Un ejemplo de ello, lo encontramos en una empresa fabricante de buscapersonas, donde en lugar de echar directamente a algunos gerentes de nivel mediano, el director general decidió movilizar a empleados de bajo nivel para que lo enfrentaran. Tal estrategia hizo que los gerentes no tuvieran otro remedio que renunciar. (Los directores con los que hablamos no querían ser identificados). En otra ocasión, una ex gerente general de un centro de llamadas nos dijo que había tenido que renunciar luego que sus subordinados fueron directamente movilizados por el director general de la empresa matriz con el principal objetivo y fin de eludir sus órdenes y presionarla para que abandonara la compañía. Líderes empresariales que han aplicado esta y otras tácticas al estilo de Mao para poder dominar a sus gerentes incluyen a Zong Qinghou, fundador y ex director general de Wahaha, una empresa de cervecería de capitales chinos y franceses. Zong en fecha reciente, eludió los procedimientos formales de la organización durante una disputa y movilizó a empleados de Wahaha para denunciar públicamente a los gerentes franceses de la empresa conjunta. Hasta ahora, no se ha zanjado la disputa. El socio multinacional de una firma china debe estar alerta y reconocer las tácticas maoístas. Su uso es una indicación de que la compañía lidia con un líder autoritario que tiende a actuar en secreto. (La tendencia a ocultar información es un atributo de muchos de los directores generales que estudiamos), y que es propenso a eludir procesos formales de toma de decisiones. Tales compañías suelen tener vagas y débiles estructuras de organización y directores que pueden anular con facilidad algunos de los acuerdos de la empresa, afectando los intentos de implementar una estrategia oficial. Reconocer la inclinación de un director general a usar las tácticas de Mao no es fácil, pero en ocasiones, la edad del director general de la empresa es un buen indicador. Mao dejó una impresión y una huella indeleble en el pensamiento de los chinos, que son ahora mayores de 40 años. Otra señal que se identifica es la incapacidad de una compañía para elegir a un sucesor o un lugarteniente del director general. (Un analista señaló que Ren Zhengfei, de la empresa de telecomunicaciones Huawei, tiene “más de 100 lugartenientes en comando”). Una multinacional que decida trabajar o vincular a un ejecutivo chino que aplique y ponga en práctica esas tácticas, necesita contar con procedimientos eficaces, tanto formales como informales, para vigilar el liderazgo chino. Por otra parte, un ejecutivo extranjero debe crear un comité ejecutivo con miembros de ambas empresas que se reúnan con frecuencia y vigilen al director general y el proceso de toma de decisiones. En el interín, hay que tomar nota de hasta los más pequeños detalles. Por ejemplo, una forma de anticipar cambios en la gerencia es prestar atención a datos tales como quién se sienta en recepciones y quién es invitado a jugar al golf con quién. Además, una multinacional debe estar siempre dispuesta y tener contemplado un plan de contingencia que le sea útil para frenar los intentos y las estrategias del líder chino de eludir procedimientos establecidos por la organización. Si los gerentes franceses de Wahaha se hubieran anticipado a la táctica de Zong, podrían haberla desactivado ofreciendo a los trabajadores una información objetiva sobre la disputa. '' Una forma de anticipar cambios en la gerencia es prestar atención a datos, co- mo quién se sienta en recep- ciones y quién es invitado a jugar al golf con quién.WILABR

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