Kraft, tras la expansión y la recesión

La líder del gigante de alimentos habla de las sinergias obtenidas de la compra de Cadbury y sus planes de crecimiento

Finanzas
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abril 23 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-04-23

La polémica adquisición de Cadbury PLC por Kraft Foods Inc. ofrece nuevas posibilidades a la presidenta ejecutiva de Kraft, Irene Rosenfeld, de vender Oreos y Tang, pero también ha dejado heridas que curar.

Rosenfeld planea usar la red de distribución de Cadbury en mercados emergentes como India y México para vender más productos de Kraft, compartiendo camiones de transporte y contactos. En Estados Unidos, quiere usar su sólida presencia en las tiendas de conveniencia, donde vende sus chicles Trident y Dentyne, para vender más galletas Ritz. Rosenfeld cuenta con esos canales de distribución para el crecimiento de la compañía.

Sin embargo, para integrar sin problemas las nuevas marcas, la ejecutiva debe tapar las fisuras causadas por la adquisición hostil por US$19.000 millones del icónico fabricante británico de dulces, que enfureció a legisladores británicos y a empleados de Cadbury.

La oferta inicial, principalmente en acciones, también confundió a inversionistas como Warren Buffett, cuya firma Berkshire Hathaway es el principal accionista de Kraft. Rosenfelfd optó finalmente por aumentar el componente en efectivo de la oferta, pero Buffett aún consideró que el precio era excesivo. Y los accionistas de la empresa están ansiosos por ver si la operación logrará ahorros suficientes para incrementar las ganancias el prometido 9% a 11% en los próximos tres a cinco años.

A continuación, algunos extractos:

WSJ: A usted le atrajo la fortaleza de Cadbury en los mercados emergentes. ¿Qué países son los más prometedores?

Rosenfeld: En mercados como México o India vemos una excelente oportunidad para usar la infraestructura de Cadbury para acelerar el crecimiento de los negocios de Kraft. En mercados como Brasil, donde Kraft [ya tiene] una participación muy fuerte, vemos una oportunidad para ayudar a acelerar el crecimiento de los negocios de Cadbury. Una de las primeras oportunidades en India, por ejemplo, sería distribuir el refresco Tang a través de la red de distribución de Cadbury en el país. El siguiente paso sería crear un sólido mercado allí para productos como galletas y queso.
WSJ: ¿Cómo ayudará la compra de Cadbury a su crecimiento en EE.UU.?

Rosenfeld: Kraft tiene una gran presencia en los canales tradicionales de supermercados y Cadbury en las tiendas en estaciones de servicio y de conveniencia. En EE.UU., con el sólido sistema de distribución de Cadbury en el negocio de la goma de mascar, vemos una gran oportunidad para llevar las galletas ¿Oreo, Ritz¿ a las tiendas de conveniencia.

WSJ: ¿Cómo le va al negocio de Cadbury hasta ahora?

Rosenfeld: Todo lo que hemos visto indica que es tan bueno como esperábamos e incluso mejor.

WSJ: ¿Ha notado un aumento del consumo en EE.UU.?

Rosenfeld: Todavía no. En varias categorías aún estamos viendo tendencias de crecimiento considerablemente más lentas de lo que hemos visto históricamente.

WSJ: ¿En qué productos?

Rosenfeld: Varias de nuestras categorías suelen ser discreacionales, el chicle, los dulces y las galletas. No es que los consumidores no estén gastando con esos productos, sino que han desacelarado sus compras. La buena noticia es que la recesión ha llevado a más familias a dejar de comer fuera de casa, lo que beneficia varios de nuestros productos, como los quesos y las carnes frías y refrescos, quese identifican como productos de descuento.

WSJ: ¿Cómo se están preparando para un aumento del consumo?

Rosenfeld: Nos aseguramos de tener una gama variada de precios. Por ejemplo, en café, tenemos la marca Starbucks en la categoría alta y Maxwell House en la general.

Hemos visto un sólido repunte en nuestro negocio de carnes frías de bajos precios, pero no hemos dejado de invertir en marcas de más calidad.

En categorías discrecionales como la goma de mascar, los dulces y las galletas, la tasa de consumo es ligeramente inferior. Pero estamos aumentando la publicidad en esas categorías porque creemos que las empresas se pueden beneficiar haciendo inversiones durante un enfriamiento económico para emerger más fuertes cuando mejora la economía.
 
WSJ: ¿Qué está haciendo para elevar la moral y mantener a los empleados de Cadbury después de la compra hostil?

Rosenfeld: Estamos haciendo encuestas para entender cómo se sienten los empleados. Nos hemos comprometido a que no haya despidos forzosos en Gran Bretaña en los próximos dos años para que se calmen los ánimos. Ahora mismo las cosas están un poco agitadas .

WSJ: Usted ha recibido recientemente muchas críticas en Gran Bretaña por sus planes de cerrar la planta de Somerdale.

Rosenfeld: Cuando finalizábamos nuestra oferta descubrimos que los planes de la anterior junta directiva de eliminar personal y equipo en Somerdale ya estaban demasiado avanzados como para revertirlos.

WSJ: Algunos de sus accionistas criticaron el acuerdo. Warren Buffett insinuó que pagaron demasiado. ¿Cómo les va a convencer de que hizo lo adecuado?

Rosenfeld: El principal temor de nuestros accionistas era que se usaran demasiadas acciones para comprar Cadbury. En nuestra oferta final decidimos poner más dinero en efectivo y menos acciones. Creo que la decisión fue bien recibida.