Labores de equipo más productivas

Labores de equipo más productivas

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noviembre 12 de 2007 - 05:00 a.m.
2007-11-12

Lynda Gratton En los lugares de trabajo densamente interconectados, laborar con otras personas, de manera global y productiva, impulsa la eficacia personal y de la organización. Los empleados trabajan en equipos cuyo propósito es lidiar con proyectos. Sin importar la procedencia de sus equipos en el sitio de trabajo, su organización depende de ellos. Examiné prácticas de colaboración en empresas como Nokia, BP y Linux. Descubrí que en tanto casi todos los gerentes y compañías reconocen el valor crítico del trabajo en equipo, muchos en realidad alientan una conducta que socava todo tipo de cooperación. Hay una brecha entre la retórica de la cooperación y la realidad de la competencia. ¿Cómo cerrar esa brecha? Mi investigación descubrió cuatro prácticas 1. CONTRATE CON COOPERACIÓN Las empresas en las que florece una mentalidad cooperativa intentan atraer personas propensas a la colaboración y desalientan a las de mentalidad competitiva. En el banco Goldman Sachs, los candidatos son entrevistados por al menos 60 veteranos. Las entrevistas no tienen como propósito descubrir la inteligencia del entrevistado. El propósito es determinar si el talento y la ambición del candidato están vinculados con la disposición a trabajar en colaboración. Goldman Sachs, una firma de gran rentabilidad, tiene los recursos para hacer participar a su personal en múltiples entrevistas y discusiones. Pero inclusive compañías con recursos limitados pueden implementar estas prácticas: - Examine la aptitud para juzgar a los candidatos. ¿Incluyen capacidades comprobadas para trabajar en equipos, lidiar con el conflicto y compartir el conocimiento? - Haga participar a personas con espíritu de colaboración en el proceso de contratación. (La investigación demuestra que los gerentes suelen reclutar candidatos a su imagen ). - Presente a los candidatos escenarios de la vida real. Pregúnteles cómo responderían. 2. PRÁCTICAS DE COLABORACIÓN En las primeras semanas, luego que inician una nueva tarea o se unen a una nueva empresa, los empleados novatos son muy sensibles a normas culturales y de conducta. Implemente procedimientos que enfaticen la colaboración. Por ejemplo, en la empresa de teléfonos celulares Nokia, durante las primeras semanas en que un nuevo empleado inicia sus tareas, su jefe lo presenta al menos a seis miembros de su equipo y a seis personas fuera del equipo. Eso promueve el desarrollo de críticas relaciones de trabajo y alienta a las personas a cooperar con sus colegas inmediatos y con otras personas fuera del equipo. Para determinar qué puede hacer su organización en su proceso de incorporación a fin de alentar la colaboración: - Piense acerca de las primeras semanas del recién llegado en el trabajo. ¿A quién debe conocer? Encargue a una persona con la responsabilidad de ayudarla a establecer esas relaciones. - Si se espera que una nueva persona contratada colabore con otras, asegúrese de que la persona responsable de su incorporación demuestre una actitud cooperativa. 3. RESPALDE LA TUTORÍA De todas las prácticas de recursos humanos que he estudiado, la más vinculada con personas y equipos altamente cooperativos es la de la tutoría. La forma más poderosa de tutoría es cuando ambas partes se ofrecen como voluntarias y cuando altos ejecutivos son los tutores. Para lograr que la tutoría se convierta en un motor de cooperación en su empresa: - Promueva la tutoría y entrene a los empleados para que se conviertan en buenos tutores, pero haga que la participación de las partes sea voluntaria. - Aliente a los ejecutivos a servir de tutores a personas con menos experiencia. Eso envía el mensaje de que la capacidad es justamente estimada. 4. RECOMPENSE Para que la gerencia de desempeño aliente la cooperación, el proceso debe ser en sí mismo cooperativo y medir la asistencia. Un ejemplo es el programa Peer Challenge de British Petroleum (BP). Las unidades de negocios de BP están divididas en grupos de 12. Jefes de unidades de cada grupo se reúnen para discutir un previo período de evaluación. Aquellos que se destacaron cumpliendo con un objetivo comparten información sobre qué acciones permitieron alcanzar su meta. Luego comienzan a mantener conversaciones con colegas que no pudieron cumplir esos objetivos. Finalmente, los jefes de unidades de negocios desarrollan un conjunto de objetivos de desempeño para cada unidad de negocios. Y el jefe de cada unidad presenta esos objetivos al jefe para su aprobación. Al concluir el siguiente período de evaluación, cada unidad de negocios es medida según su desempeño y el de otras unidades en su grupo de iguales. ¿Qué se consigue ? Que cada grupo asuma su responsabilidad. Aliente a los ejecutivos a servir de tutores a personas con menos experiencia”.

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