El lado afable de los líderes empresariales

Tras la crisis, los altos ejecutivos de EE.UU. tratan de escuchar más a sus empleados

Finanzas
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abril 09 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-04-09

A medida que se recupera la economía, es más probable que los empleados de empresas estadounidenses observen un cambio en la oficina: un presidente ejecutivo más presente.

Los jefes que pasaron el año pasado librando una batalla con la recesión están saliendo de sus trincheras para hablar más con sus trabajadores. Es un intento por impulsar la moral, solicitar ideas y comprender mejor las preocupaciones de los empleados.

Algunos esperan evitar deserciones tan pronto se registre una recuperación del mercado laboral.

En US Airways Group Inc., el presidente ejecutivo, Douglas Parker, empezó a aparecer sin avisar a sesiones semanales de capacitación de pilotos. El presidente ejecutivo de Quicken Loans Inc., Bill Emerson, comenzó en enero a tener reuniones semanales de dos horas durante los almuerzos con empleados. El presidente de la junta directiva de PricewaterhouseCoopers LLP, Robert Moritz, les pide a los ejecutivos que transiten más por los pasillos.

"A medida que la economía da un giro, hay más riesgo de perder gente así que aumentamos los esfuerzos" para conversar con los trabajadores, dice Moritz.

El ejecutivo visita el comedor de la empresa todas las semanas y toma el camino más largo hacia las salas de conferencia para tener más oportunidades de iniciar conversaciones con empleados. Entre las informaciones que obtuvo está el temor de los empleados respecto a sus salarios. En respuesta, Moritz otorgará aumentos en julio en lugar de septiembre, para que los empleados puedan beneficiarse más pronto.

"Es una gran arma de retención y el mercado (laboral) está comenzando a cambiar", afirma.

Otros altos ejecutivos han descubierto quejas sobre temas que incluyen los días libres por enfermedad y bonificaciones y afirman que las conversaciones han resultado en formas de mejorar los negocios.

Olympus Corp. of the Americas, una filial de Olympus Corp. de Tokio, restringió los viajes para reducir costos durante la recesión. El presidente ejecutivo, Mark Gumz, redujo a cerca de la mitad las visitas a oficinas fuera de su sede central en Center Valley, Pensilvania, y recurrió a comunicaciones internas y conferencias en la web para mantener contacto con empleados en Toronto, San José (California) y Miami.

Desde que las restricciones de viaje se flexibilizaron a partir del final de 2009, Gumz se ha estado reuniendo con empleados para comer y realizar sesiones "plenarias" cada vez que realiza un viaje. Se enteró de que los empleados que tienen niños estaban descontentos con la falta de días de enfermedad separados en la política de vacaciones de la empresa. Así que agregó cinco días dedicados a casos de enfermedad. "Este cambio surgió porque me hice presente y escuché estas inquietudes", sostiene.

Parker, de US Airways, dice que ahora dedica alrededor de la mitad de su tiempo a empleados y a la comunicación con todos los equipos de la aerolínea. Eso se compara con menos de 20% durante el punto álgido de la recesión, cuando pasaba la mayor parte de su tiempo trabajando para levantar capital. "Había mucha especulación de que no íbamos a poder superar la crisis", señala.

Durante alrededor de un año en la peor fase de la recesión, redujo a la mitad sus apariciones durante sesiones de capacitación de pilotos. Para diciembre, las demandas por la crisis habían cedido.

Volvió a viajar a Charlotte, en Carolina del Norte, y Phoenix, Arizona, cuatro veces al mes para participar de los cursos de capacitación de pilotos y azafatas. Realiza el discurso de apertura ante aproximadamente 50 empleados y solicita que le hagan preguntas durante el almuerzo. También visita sus centros de operaciones en Filadelfia, Charlotte y Phoenix más a menudo.

"Ahora mi tiempo de viaje se dedica al lugar en el que están los empleados, en lugar de Nueva York o Washington, donde el foco era levantar capital y las leyes", sostiene.

Emerson, el presidente ejecutivo del prestamista hipotecario Quicken Loans, también pasó menos tiempo con sus 3.000 empleados durante la recesión y dice que estaba ocupado "asegurándose de que todo estaba bien" en la empresa.

En enero, Emerson comenzó a programar reuniones de almuerzo semanales de dos horas, con pizzas y sándwiches, para demostrarles que aún tiene una "cultura de almuerzo abierto", señala. A principios de marzo, dejó libre un día para hablar con 400 trabajadores en una filial del estado de Michigan.

Los empleados no sólo hacen preguntas, también ofrecen sugerencias. En una reunión, un empleado sugirió que Quicken Loans les permitiera a los clientes comunicarse con agentes hipotecarios a través de mensajes de texto. Emerson afirmó que implementará esa función durante el próximo mes. Algunos sienten alivio por tener un jefe más cercano. Troy Derkos, un agente hipotecario de 36 años, dice que la charla con el presidente ha ayudado a tranquilizar los temores respecto su industria. "Él se enteró de nuestras preocupaciones acerca del futuro de nuestro negocio y nos ayudó a entender mejor la situación", dice Derkos.