Lenovo se esfuerza por ser una empresa global, pero la tarea no es nada sencilla

Los envíos del fabricante chino de computadoras han subido, pero la empresa está rezagada frente a sus rivales

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noviembre 07 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-07

Hasta 2005, Lenovo Group Ltd.  era un fabricante de omputadoras poco conocido que vendía sólo en China, a veces, a través de distribuidores que andaban en bicicleta.

Tras comprar el negocio de computadoras personales (PC) de International Business Machines (IBM), Lenovo irrumpió en el escenario mundial. Actualmente, cerca del 60% de sus ventas proviene de fuera de China y la empresa se ha transformado en el cuarto fabricante mundial de computadoras en términos de envíos.

Lenovo ha llenado sus fi las con ejecutivos provenientes de IBM y Dell Inc., ha abierto fábricas en México y Polonia y ha lanzado una avalancha de campañas publicitarias, empezando con los Juegos Olímpicos de Beijing. Aunque a Lenovo le ha ido mejor que a otras empresas chinas que han intentado convertirse en protagonistas globales, se ha visto rezagada frente a competidores en la industria de las PC.

Los despachos de computadoras de Lenovo a las tiendas subieron 8% en el tercer trimestre, pero la cifra fue eclipsada por el mercado general, que creció casi el doble. Eso dejó a la participación de Lenovo en el mercado mundial en 7,3%, comparado con 7,8% de hace un año, según la fi rma de investigación Gartner.

En los primeros días luego del acuerdo con IBM, confl ictos culturales y batallas de poder casi descarrilaron la estrategia agresiva de la empresa china para convertirse en un actor global, afi rman ejecutivos y ex empleados del fabricante. Ahora, las ambiciones globales de la compañía se topan con la crisis fi nanciera en Estados Unidos y Europa, dos mercados clave para sus planes de expansión.

Una combinación ideal

El acuerdo para comprar por US$1.250 millones la unidad de PC de IBM le dio a Lenovo credibilidad de marca, una fuerza de ventas global y acceso al estilo de administración occidental. A cambio, esperaban los inversionistas, la estructura de bajo costo en China inyectaría una mayor dosis de efi ciencia a las operaciones de IBM, que no generaron ganancias durante años.

"Sabíamos que no podíamos fracasar", dice Mary Ma, un miembro de la junta directiva y antiguo vicepresidente fi nanciero de Lenovo. "No sólo por nosotros, sino por todo China. Nos veían como un símbolo de una empresa china expandiéndose globalbente y sentimos una gran responsabilidad".

Antes del acuerdo, la cultura empresarial de Lenovo se caracterizaba por una disciplina militar. En la sede central en un oxidado parque industrial en Beijing, se transmitían videos de ejercicios dos veces por día a todos los trabajadores.

Los empleados que llegaban tarde a reuniones eran humillados al tener que pararse al frente de sus compañeros, mientras otros ejecutivos se quedaban en silencio y con sus cabezas inclinadas hacia adelante durante un minuto entero.

Luego de la compra, el presidente de la junta directiva de Lenovo, Yang Yuanging, le cedió la presidencia ejecutiva a un estadounidense, y cambió el lenguaje ofi cial de la empresa al inglés. De todos modos, el confl icto de culturas continuó.  Bill Amelio, el ex ejecutivo de Dell que asumió las riendas a fi nes de 2005, a veces se sentía frustrado por la poca predisposición de sus colegas chinos a decir lo que pensaban. "Uno no quiere que todo el mundo diga 'sí, sí, sí' todo el tiempo", afi rma Amelio. "La idea es que puedan sorprenderlo y decir 'tengo una idea mejor'".

Trabajando de cerca con Yang, Amelio ordenó dos reestructuraciones signifi cativas que han eliminado más de 2.400 empleos, lo que representa un 10% de la actual fuerza laboral. La compañía también reubicó puestos de trabajo hacia regiones de menor costo. El desarrollo de las computadoras de escritorio se ha trasladado a Beijing, mientras que la central de marketing de Lenovo ha sido desplazada a Bangalore, India.

Mientras IBM se concentraba en venderles computadoras portátiles o laptops a empresas, Lenovo se está expandiendo de forma agresiva hacia el despiadado mercado de ventas a consumidores particulares, a pesar de la desaceleración de la economía. El mes pasado, Lenovo comenzó a vender una minilaptop llamada IdeaPad S 10 por US$399 (precio en EE.UU.), su primera incursión en el mercado de netbooks, que crece con rapidez.

"Si quiere llegar a los próximos mil millones de usuarios de computadoras, esta es una forma fantástica de hacerlo", dice Amelio. "Aunque llegamos un poco tarde a la fi esta, no estamos tan retrasados como para perdernos el partido".

Para hacer más efi ciente su cadena de suministro, Lenovo ha trasladado más producción a fábricas fuera de Asia.  En octubre, abrió una planta de 24.000 metros cuadrados en Monterrey, México.  Enviar una PC a EE.UU. desde China puede demorar 30 días, hacerlo desde México lleva sólo tres o cuatro.

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