El líder empresarial en medio de la crisis

¿Cuál es su definición de liderazgo? Pat Campbell, Belfast, Irlanda del Norte.

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mayo 02 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-02

Hace una pregunta inmemorial y más oportuna que nunca. La gente en su país, aquí en Estados Unidos y en todo el mundo está confundida, asustada e iracunda. Muchos se sienten traicionados profundamente por el fracaso de las instituciones y los individuos en los que confiaron para que los protegieran y los guiaran en su existencia y su forma de ganarse la vida. Se preguntan -como usted, al parecer- qué forma de liderazgo se necesita para sacarnos del desastre en el que estamos, tanto en el Gobierno como en los negocios. Los líderes, también, están sintiendo la carga de estos tiempos sin precedente. Como el resto de nosotros, la mayoría de los líderes no vieron venir el colapso ni anticiparon su magnitud, y pocos en realidad saben cuándo terminará. De hecho, todo lo que la mayoría de los líderes sabe con seguridad en estos momentos es que la confianza en la autoridad se encuentra actualmente en un nivel bajo sin paralelo en nuestra generación y que el margen de error para los administradores se ha evaporado. Así que, ¿qué es liderazgo bajo estas circunstancias? La primera respuesta es: liderazgo es lo mismo de siempre, solo que ahora los líderes están en el momento en que se les exige más. Los líderes necesitan emanar energía positiva. Definir su visión. Construir magníficos equipos. Cuidar. Enseñar. Decidir. Innovar. Ejecutar. Algunas cosas nunca cambian. Pero si usted está dirigiendo un equipo, una división o compañía en estos momentos, hay un aspecto definitorio del liderazgo que no puede y no debe descuidar, pese a la locura y empantanamiento actual: inventar el futuro de su compañía. Mire, en tiempos difíciles, el reto del liderazgo es el de equilibrar las necesidades en el corto y largo plazo de la compañía. Todo el mundo sabe eso. Los líderes deben administrar a la gente, las ventas y los costos para cumplir con los compromisos financieros inmediatos, y simultáneamente invertir en proyectos futuros que puedan capturar las tendencias futuras del mercado y garanticen una empresa funcional. Como hemos dicho antes, esta paradoja esencial del liderazgo requiere que los gerentes coman y sueñen al mismo tiempo. Hoy en día, sin embargo, la mayoría de los administradores o gerentes están con la mirada fija en el corto plazo. Lo entendemos: deben estar así, porque es necesario en esta lucha brutal para sobrevivir. Están recortando personal, reduciendo costos y presionando para lograr más productividad. Están sudando sobre los detalles como nunca antes, y presionando a la gente para encontrar el giro innovador que pudiera salvar a la organización. Lo que es más, los líderes están volviendo la mirada hacia sus empleados, la mayoría de los cuales ya de por sí se sienten frenéticos acerca de su seguridad laboral, y les piden que redoblen su intensidad. “Trabajen más rápido, más duro y con mayor inteligencia”, están diciendo los líderes, “o bien pudiera ocurrir que ninguno de nosotros esté aquí mañana”. Pero -y aquí está el problema-, muchos líderes están descuidando el hecho de que deben definir y crear ese mañana. ¿Por qué? Parte de ello es simplemente la naturaleza humana. Cuando uno se está ahogando, no está pensando en lo que va a poner en la canasta de día de campo para su próximo día soleado en la playa. Está pensando: “¡Patalea, patalea, patalea!” Pero otra parte del problema es solo una forma de evadir el conflicto. Los líderes sienten en los huesos cómo reaccionará su gente a cualquier comentario acerca de planificación a largo plazo. “¿Cómo puedes estar gastando dinero en un proyecto sacado de la manga cuando acabas de despedir a Joe y a Mary”, exigirán saber esos empleados. Y, “¿estás hablando de reducir nuestros beneficios, y ahora dices que vas a invertir en qué?” En una época de recortes radicales, gastar dinero en cualquier cosa puede desatar truenos y centellas. Pero no deje que ese ruido ahogue sus ideas. Trate de abrirse paso entre los reclamos y llegar a su gente para que ellos puedan oír acerca de sus ideas sobre lo que se hará más adelante, y sus proyectos. Si lo que desea es superar el temor organizacional, el cinismo y el dolor, el futuro que usted describe debe ser emocionante y prometedor. Solo tiene que ayudar a la gente a comprender que con la determinación y colaboración de todos, la compañía será diferente algún día y mejor. No se equivoque. No estamos sugiriendo que los líderes actuales traten de equilibrar las necesidades de largo y corto plazo en un 50 y 50 por ciento. En el ambiente de hoy, eso sería una exageración. Pero si usted es un líder que está aportando ciento por ciento de su energía en los retos presentes, ciertamente podría cambiar eso para que fuera algo así como 75 u 80 por ciento, dedicar el resto de su tiempo y energía a idear cómo podría y debería verse el futuro de su compañía, e impulsar a su gente para que lo hagan realidad a su lado. Nos damos cuenta, por supuesto, de las condiciones actuales son terribles y comprendemos perfectamente por qué los líderes se encuentran en una actitud de supervivencia a corto plazo. Pero cuando llegue el repunte, en un año o en tres, el panorama de negocios será nuevo y diferente. Habrá sin duda menos competidores y quizá más oportunidades, pero solo para esas compañías que estén preparadas y listas para aprovecharlas. Recuerde, entonces, que inventar el futuro es un aspecto crucial del liderazgo. Los verdaderos líderes del 2009 serán revelados cuando ese futuro llegue. Jack y Suzy Welch son autores del libro éxito editorial ‘Winning’. Recientemente han publicado ‘Winning: The Answers: Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today’ (‘Ganando: Las respuestas: Enfrentando las 74 preguntas más difíciles en los negocios hoy’). '' Inventar el futuro es un aspecto crucial del liderazgo. Los verdaderos líderes del 2009, en medio de la crisis que afronta el mundo actualmente, serán revelados cuando ese futuro llegue.WILABR

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