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Líderes menos carismáticos y mucho más competentes

Quienes resultan elegidos en votaciones democráticas, rara vez son verdaderos líderes. Nos decepciona elegir a muchos que parecían buenos, aunque sus ideas y competencias no lo eran tanto, ni contaban con un equipo digno de confiar (por dar muestras de incompetencia, corrupción o de falta de compromiso). Y nos pesa que otros buenos candidatos no resulten elegidos porque no logran adornar sus ideas con un empaque atractivo. Esa es la paradoja de asumir el liderazgo como un concurso de popularidad, pues tiene más de líder quien hace las cosas correctas, que a veces duelen y resultan impopulares, pero que son necesarias para que una organización o un país puedan salir adelante y garantizar su futuro.

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marzo 15 de 2010 - 05:00 a.m.
2010-03-15

Un líder carismático llega con cierta facilidad a ocupar cargos de elección popular, pues irradia energía, logra empatía con la gente porque parece entender sus necesidades y genera grandes expectativas inspiradas en una visión atractiva y bien expresada. Por eso conecta emocionalmente con sus seguidores, más que racionalmente. En el mundo corporativo, el primer gran líder carismático -que vendió más de 5 millones de copias de su biografía y sus recetas para el éxito- fue el CEO de Chrysler entre 1979 y 1990, Lee Iacocca, quien se hizo célebre y casi un héroe nacional en los E.U. por rescatar a la gran empresa automotriz de la quiebra. Se convirtió en la imagen misma de la marca a través de los comerciales en TV y prensa, ocupó la primera página de los periódicos y fue dos veces portada de la revista Time, que tituló entonces: ‘A América le encanta escuchar a Lee’. Desde entonces, han aparecido también otros como Jack Welch (CEO de GE) y Steve Jobs (fundador de Apple), considerados líderes inspiradores, aún si no se caracterizaron por ser precisamente unos buenos jefes. Como grandes ‘mesías corporativos’, inspiraron a sus trabajadores a dar más, encantaron con sus conmovedores discursos llenos de energía, promovieron una visión de futuro radicalmente opuesta a la realidad de su entorno y, casi milagrosamente, trajeron de regreso a la vida a sus moribundas empresas, como lo enunció el especialista en liderazgo, Rakesh Khurana. Pero, a menudo, los líderes carismáticos no logran cumplir con las expectativas, al menos no por mucho tiempo. Es una forma de liderazgo que tiene grandes problemas que limitan su efectividad en el largo plazo, pues genera: expectativas irreales o inalcanzables (que tarde o temprano se revierten); parálisis de gestión por dependencia en las decisiones y criterios del líder; polarización de sus opositores que dedican su tiempo casi exclusivamente a ‘buscarle el pierde’; conformismo con ciertas decisiones por la falta de voluntad o de capacidad para discutir con el líder, pues siempre es preferible buscar y mantener su aprobación; necesidad de mantener alta la mágica popularidad (llevándolo a actuar de forma disfuncional o generando crisis de credibilidad cuando no funcionan las decisiones); frustraciones y sentimientos de rabia y traición entre los seguidores cuando surgen fallas; pérdida de autoconfianza de los subordinados en su habilidad de dirigir (son colaboradores pasivos o temerosos ante decisiones que el líder no proponga primero o que no apruebe). Al final, tiene mucho que ver con la limitación humana, que le impide a todo individuo dedicar energía y trabajo infinito, en las mismas proporciones, a un amplio mix de problemas complejos. No para todo tendrá el mismo tiempo, energía, experiencia, olfato o interés. Adicionalmente, asuntos de diferente naturaleza demandan diferentes tipos de competencias que difícilmente son poseídas por un solo individuo. Por eso es limitado el número de cambios estratégicos que un individuo puede liderar en su paso por una organización, dejando muchos pendientes. Por otra parte, es común sobrestimar el impacto de un individuo en los resultados de alto efecto que se producen en un momento concreto o dentro de un entorno específico. Los estudios de Khurana citan que, en el mejor escenario, los resultados de una empresa se explican entre 30 y 45% por cambios de la industria, sumado a un 10 al 20% por cambios en el entorno macroeconómico, con lo cual la mayor parte es atribuible a las circunstancias. Así, el carisma es más un producto social que la característica de un individuo. Más aún, los líderes carismáticos -que suelen ser conscientes de que lo son- exigen retirar del camino todo lo que entorpezca su visión, buscan obediencia casi ciega de sus seguidores, suelen rechazar o retar límites a su autoridad o a sus enfoques, y generan así un vacío de poder que se ve difícil de llenar cuando llega el momento de la sucesión. Una imagen atrayente, tono firme y persuasivo, discurso convincente y una promesa valiente y alineada con el sentimiento de los votantes en un ‘mercado electoral’ saturado por promesas tímidas y poco originales, entrega un producto novedoso que rompe con la oferta general. Al actuar como votantes no compramos tanto una idea extraordinariamente creativa, sino la voluntad y capacidad para llevarla a cabo de forma resuelta (de ahí el éxito electoral de la Seguridad Democrática). Pero hay que quitarle al líder el rol de indispensable, pues ya la experiencia ha enseñado que no alcanza el carisma de un solo individuo, por competente que sea. Así, superar lo exclusivamente carismático obliga a un líder a formar un equipo directivo competente, con sistemas, estructuras y procesos que ayuden a transferir la visión de futuro y las competencias de un solo individuo a la realidad diaria de una organización o país, generando un liderazgo más instrumental que los mandos medios puedan traducir en acciones. La gran debilidad y riesgo del liderazgo carismático marca su principal tarea: crear una estructura definida de responsabilidades y seleccionando, formando y delegando gestores capaces de ajustarse a las demandas de cada encargo. En la carrera presidencial, ver a quiénes pueden atraer los candidatos para involucrarlos en sus equipos de trabajo dirá mucho de su liderazgo, porque visión y carisma no son suficientes para lograr un cambio. Ayudan a darle marcha e impulsarlo, pero no para mantenerlo a largo plazo.JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DE INALDE Visión y carisma no son suficientes para lograr un cambio. Ayudan a darle marcha e impulsarlo, pero no para mantenerlo a largo plazo. La gran debilidad y riesgo del liderazgo carismático marca su principal tarea: crear una estructura definida de respon- sabilidades y seleccionando, formando y delegando gesto- res capaces de ajustarse a las demandas de cada encargo. ANDRUI

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