Cómo lograr una visión equilibrada

Su labor como líder exige crear una visión que no sólo describa un futuro atractivo, sino que inspire a la gente para que desee emprender la travesía.

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agosto 28 de 2006 - 05:00 a.m.
2006-08-28

En mi labor como asesor de líderes he señalado de manera constante que las mejores visiones son actos de equilibrio. Si bien prometen grandes cosas, lo expresan de manera sencilla. Crean la sensación de un propósito compartido, pero también hablan a las personas a nivel individual. Son ambiciosas, pero factibles de realizar. Basta analizar esta declaración donde se apela a una visión: “Nuestro objetivo es convertirnos en líderes en la producción de servidores para la industria del cuidado de la salud”. El objetivo es grande, pero la articulación del propósito es muy sencilla. Lo que sigue a continuación es una serie de sugerencias para crear una visión atractiva. DESCRIBA LA VISION EN TERMINOS REALES Sin importar lo grandiosa que sea su visión, usted debe hacerla concreta para sus empleados. Hay que ofrecer al personal un sentido claro de la forma en que lucirá su organización una vez la visión se concrete. Una técnica es crear un simulacro de una revista empresarial fechada en algún futuro cercano cuya nota principal esté dedicada a su compañía. Dentro de esa revista habrá artículos acerca de cómo la compañía podrá cumplir con los objetivos esbozados. Si usted consigue que su visión sea tangible, podrá desarrollar estrategias y tácticas específicas para que se pueda concretar. CONCENTRE LAS TAREAS EN SU VISION Y COMPROMETASE A QUE SE CUMPLA Sin importar lo grande y ancha que sea su visión, usted debe concentrar sus tareas en lograr que sea lo bastante concreta para que todos puedan compartirla y participen en ella. Esa es la táctica que empleó Carlos Ghosn cuando lo nombraron presidente de Nissan en 1999. El y su equipo diseñaron una estrategia visionaria destinada a reducir costos y deudas, y a restablecer las ganancias de la compañía. En sus mensajes, Ghosn puso énfasis en una gran idea: que Nissan podía triunfar si todos aportaban su grano de arena para implementar el plan de resurgimiento. El esquema proporcionó pasos concretos para que esa visión se transformará en realidad. COMPARTA EL PROCESO VISIONARIO En el desarrollo, inclusive de las visiones más altas, los gerentes deben buscar retroalimentación de todas las partes de la organización. Usted puede crear un comité con personas de diferentes disciplinas para moldear la visión. Reúna a personas en un sitio fuera de la compañía para discutir la visión. Esos lugares tienen la ventaja de que minimizan las interrupciones. Pida que un intermediario organice actividades donde florezcan propuestas. Una vez se desarrolla la visión, hable de ella. Celébrela. Y, aún más importante, comuníquela a todos los extremos de la organización. ANUNCIE LA VISION EN TERMINOS PERSONALES Las visiones no incluyen de manera automática el factor “¿En qué me beneficio?”. Usted tiene que integrarlo, y hacerlo personal. Los gerentes pueden hacer eso transformando el futuro en una narración. Por ejemplo, un gerente podría decir: “Cuando concretemos nuestra visión, nuestros clientes nos amarán porque nuestros productos y servicios serán de primera clase. Las personas vendrán a nuestras puertas y pedirán que las contratemos. Los inversionistas querrán gastar en nuestra compañía. Ustedes se sentirán orgullosos de lo que hacen y para quien lo hacen”. La visión debe avanzar de lo que el líder desea a lo que los empleados pueden hacer para concretar la tarea. COMO PENSAR EN GRANDE A NIVEL DE LA UNIDAD Pensar en grande no es algo que está reservado sólo a los líderes de una empresa. Jefes de unidades y de departamentos también pueden hacerlo. La clave es crear un sentido de gran propósito para su equipo, uno que vincule sus objetivos con los del conjunto. Por cierto, su objetivo es que cada persona de su unidad piense en grande, a fin de ver qué hacen como individuos y como miembros del equipo para contribuir al éxito. ¿La recompensa? Cuando cada persona está concentrada en el panorama en su conjunto, los gerentes pueden alentar a sus empleados a que pregunten “¿Qué ocurriría si?” Se trata de preguntas que estimulan mejores o diferentes maneras de hacer las cosas. Por ejemplo, tomemos la actualización de un sistema. Esto puede afectar el funcionamiento de una organización. Pero si el director vincula el proyecto con las necesidades de la empresa eso proporcionará al equipo un sentido más grande de intención. "En las historias que vaya entretejiendo demuestre a los empleados que ellos deben participar”

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