¿Cuál es el mejor enfoque para liderar a personas creativas? ¿Difiere eso del liderazgo a otras personas?

Pregunta hecha por Joe Burke en la ciudad de Los Angeles en los Estados Unidos. Espacio de Jack y Suzy Welch, autores del libro 'Winning'.

POR:
julio 31 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-07-31

En una sola palabra: sí. Liderar a personas creativas es algo totalmente distinto a liderar a otras personas. Pues las personas creativas no creen que son empleados, o seguidores de jefes en una organización que consta de niveles, capas y partes movibles.

Por cierto, liderar a esas personas es un arte. Hay que aprender toda clase de destrezas, como empatía, e inclusive brindar asesoramiento psicológico. Pero es un error conducir a personas creadoras con su corazón y detenerse allí.

Ser jefes de personas creativas también requiere, inclusive exige, una medida de autoridad. Por supuesto, nada muy torpe. No es la intención que su genio huya despavorido.

Pero, con ideas frescas y perspectivas originales, un empleado creador puede convertirse en la razón de que algunos productos surjan con fuerza en el mercado, que haya nuevas maneras de trabajar, e inclusive nuevos ímpetus para nuevas empresas.

Pese a eso, las personas creativas deben saber que existen límites y valores, y que deben respetarlos. Si no lo hacen, podrían afectar la labor cotidiana de la empresa en su conjunto.

Ahora bien, admitimos que nuestro consejo de usar "un martillo de terciopelo" se aparta de la sabiduría convencional sobre el tratamiento a personas creativas.

De acuerdo con el criterio común, hay que dejar solas a esas personas para que desplieguen su talento. Eso incluye a escritores, editores, artistas, diseñadores de software, ingenieros, investigadores e inclusive algunos banqueros de inversiones.

Según ese criterio, esas personas son diferentes al común de los mortales. Son más profundas, más frágiles, su mente trabaja de una manera distinta. Si se las trata como abejas obreras, clavan su aguijón. Si se las trata como Yodas, su sabiduría fluye.

Y aunque buena parte de esas opiniones son insensatas, algo es cierto. Las personas con mayor capacidad creadora pueden ser muy complejas a nivel intelectual y tener un delicado equilibrio emocional. Algunas son bastante asociales. Muchas comenzaron a odiar el status en la escuela primaria, y nunca han cesado de hacerlo.

Pero es bueno saber que personas realmente creativas suelen cerrarse cuando se las intenta acomodar en restricciones normales. Y los buenos gerentes tienen que estar al tanto de eso.

Las empresas no son museos. Su intención no es exhibir el producto de un creador, sino obtener ganancias de él. Y para que eso ocurra, la persona creativa debe aceptar que no es un agente libre, sino que trabaja para una empresa.

En una ocasión, un empleado creador, un talentoso escritor que no solía cumplir con sus plazos, nos dijo, "Ustedes no son mis jefes". A nivel técnico, estaba equivocado. Pero no en su mente. Ahora bien, muchas personas creativas aceptan los principios básicos de una organización. Como resultado, sus equipos y organizaciones pueden avanzar.

Pero con demasiada frecuencia, hay en las compañías tipos creativos de otra índole. Hay por ejemplo un científico brillante que trata a sus subalternos como siervos. O el director de arte que ha ganado un premio y se burla de quienes le piden que reduzca los costos. O el ingenioso diseñador de juegos de video que se niega a hablar con el departamento de mercadeo.

Se trata de conductas escandalosas. Pero cuando un empleado creativo es talentoso, y ofrece buenos productos, los gerentes miran para otro lado. El problema es que una conducta negativa suele ser altamente contagiosa entre personas creadoras.

Después de todo, muchos de ellos aceptan más cosas de las que les gustaría admitir. Y en ocasiones, quieren demostrar que "son reales". Y cuando menos se piensa, las conductas disfuncionales comienzan a diseminarse.

Algunos empleados querrán trabajar cuando y donde deseen, que habitualmente significa trabajar solos, sin supervisión. Cesarán de compartir ideas con 'gruñones'. Y con frecuencia empezarán a criticar a otros con los que mantengan, irónicamente, diferencias en materia creativa.

Esa libertad puede entusiasmar a los empleados creativos, que la disfrutan. Pero es una agonía para los empleados regulares, que empiezan a sentirse marginados.

"¿Por qué se ofrecen a los creadores tantas oportunidades, y nosotros no tenemos ninguna?" se preguntan los empleados. Y esa pregunta conduce a sólo dos clases de medios ambientes: uno de caos, y el otro de estancamiento.

Y eso deja a los líderes en una situación imposible de resolver. Para ganar en el mercado, los líderes deben respetar de manera absoluta la individualidad de las personas creativas. Esas personas son diferentes. Pero si usted quiere que su organización se consolide y prospere, debe asegurarse que esa diferencia respeta los límites.

Si, algunos creativos retrocederán. Y otros podrían abandonar la empresa. Pero recuerde, usted es el 'patrón' de ellos, y del resto. Por el bien de la organización, usted necesita actuar de esa manera.

Siga bajando para encontrar más contenido