‘La meta es crecer más rápido que el mercado’

La compañía de seguros más grande del mundo inauguró un centro de servicios en Colombia que va a atender a Latinoamérica y demandó inversiones por 14 millones de dólares

Robert Benmosche / Presidente de AIG

Abel Cárdenas/Portafolio

Robert Benmosche / Presidente de AIG

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septiembre 17 de 2013 - 03:13 a.m.
2013-09-17

Cuando Robert Benmosche recibió a mediados del 2009 una llamada en la que se le ofrecía ser el presidente de AIG, se encontraba en uso de buen retiro.

Pero su interés en tener una vida tranquila sucumbió ante la oportunidad que tenía de reconstruir AIG, la compañía de seguros más grande del mundo, que estuvo en el epicentro de la crisis financiera global hace cinco años.

A pesar de registrar pérdidas inmensas por haber otorgado garantías sobre préstamos hipotecarios riesgosos y tener que recibir la ayuda de Washington, hoy la historia es otra. No solo la multinacional les pagó a las entidades del Gobierno estadounidense que la rescataron 205.000 millones de dólares en capital e intereses, sino que hoy está en proceso de crecimiento, con presencia en más de 130 países.

Precisamente, Benmosche estuvo ayer en Bogotá, durante la inauguración del nuevo centro de servicios de la empresa, el cual demandó inversiones por 14 millones de dólares, y que generará más de 400 empleos y operará para 14 naciones de la región. Durante su visita, habló en exclusiva con Portafolio.

¿Cómo ha evolucionado la compañía desde la crisis?

En primer lugar, somos más pequeños. En segundo, hemos disminuido la toma de riesgos. Y en tercero, estamos enfocados en ser solamente una compañía de seguros.

¿Qué quiere decir eso?

Si uno compara con la situación de hace cinco años, teníamos una exposición de hasta 2,8 billones de dólares en derivados; hoy esa suma es de unos 200.000 millones de dólares. En su momento, llegamos perder 22.000 millones de dólares en operaciones de préstamos que ya no hacemos.

Nos movíamos mucho en el campo de financiar el consumo, y nos salimos de ese negocio. Lamentablemente tuvimos que vender nuestras operaciones de seguros de vida para pagar parte de las deudas y solo nos falta cerrar la venta de una compañía que arrienda aviones.

¿Cómo se describen ahora?

Somos la compañía de seguros más grande del mundo, tanto en términos de patrimonio como de capitalización de mercado. Eso es extraordinario cuando se tiene en cuenta todo lo que nos pasó, pues perdimos 182.000 millones de dólares desde el comienzo de la crisis.

¿Qué lecciones les deja lo sucedido?

Cuando era presidente de MetLife hicimos una mala inversión. Aprendí a estar pendiente de nuestra posición de caja y hacer pruebas de liquidez.

Si en AIG se hubieran hecho en su momento esas pruebas, probablemente se habrían dado cuenta del riesgo tan grande. Hoy hacemos mediciones de estrés financiero periódicamente.

El mensaje de fondo es que hay que saber qué le puede pasar a la empresa si ciertas cosas salen mal, y prepararse para lo peor.

¿Se aplica en ustedes ese dicho que afirma que lo que a uno no lo mata, lo vuelve más fuerte?

En parte, pero no se puede desconocer que uno se puede debilitar mucho. Dicho eso, hay consecuencias fundamentales en el presente esquema regulatorio, lo que quiere decir que hay menos libertad y creatividad que antes, lo cual afecta la rentabilidad.

¿Hay que sacrificar utilidades por cuenta de las regulaciones?

Tiene que ver con las exigencias de capital cuando se asume riesgo.

En el ambiente actual, es más costoso hacer ciertas cosas. No digo que sea malo, pero es claro que el apalancamiento que llegó a verse es cosa del pasado.

¿Se necesitaba la ayuda del Gobierno estadounidense para salir adelante?

Sin duda. A la hora de la verdad se aplicó aquello de que el banco central es el prestamista de última instancia.

Pienso que si no se nos hubiera dado la mano, AIG no habría podido hacer sus pagos a tiempo. Y no creo que el sistema hubiera sobrevivido sin el respaldo gubernamental, porque los fondos que recibimos se usaron para pagar siniestros. Sin eso, la historia habría sido otra.

Dice que la decisión más difícil fue vender el área de seguros de vida. ¿Van a volver con fuerza al ramo?

Estamos creciendo en Japón, tenemos una compañía en Israel, hemos desarrollado una alianza muy importante en China y nos encontramos a punto de operar en este tema en Colombia.

Eso prueba que tenemos toda la intención de hacerlo y nos vamos a apoyar en lo que hacemos en materia de seguros de accidentes y salud. La meta es reconstruir lo que tuvimos.

Siendo una compañía global, ¿cuál es su percepción sobre la economía mundial?

Se puede asemejar a mirar un mapa del clima en el que hay situaciones positivas y negativas. En general, veo con buenos ojos a América Latina, por el crecimiento que ha tenido y el aumento en su clase media.

China es fuerte, pero su población está envejeciendo, y eso es todo un reto. Estados Unidos mejora, Europa tiene tareas pendientes y el Medio Oriente tiene que ser capaz de reinventarse sin depender del petróleo. En resumen, todo está cambiando y hay que saber hacia dónde va el oleaje.

¿Quiere decir eso que hay que concentrarse en los mercados emergentes?

Sí y no. Tenemos relaciones comerciales con el 98 por ciento de las compañías estadounidenses que está en el lista de las 500 más grandes de Fortune y con 90 por ciento de las de todo el planeta.

Quiere decir que tenemos que cerrar esa brecha. Pero, en general, hay que tener en cuenta a la clase media, los consumidores, la globalización y el cambio demográfico en la población del planeta.

Están expandiendo sus operaciones en Colombia. ¿Eso qué implica?

Un centro de servicios que va a atender a toda Latinoamérica y debería generar medio millar de empleos.

También estamos ampliando nuestro portafolio de productos y queremos crecer en ramos como automóviles o viajes. Nuestra meta es crecer más rápido que el mercado y actualmente vamos casi al doble.

¿Por qué decidieron hacer el centro de servicios aquí?

Nuestro gerente en el país, Alex Montoya, hizo una labor de venta extraordinaria. Además, tuvimos en cuenta la calidad de la oferta laboral y de las propias políticas gubernamentales.

Mirando hacia adelante, ¿el cambio que se ha visto en el negocio va a seguir?

Lo que hemos aprendido es a utilizar más instrumentos científicos, lo que se llama ‘hacerles minería a las bases de datos’.

Hay manera de ser mucho más eficientes si la información se utiliza bien y se estudia con cuidado.

Ricardo Ávila

Director Portafolio

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