La microgestión hace que el éxito sea más elusivo

Cuando un gerente se ocupa de los detalles más pequeños, le quita a sus subalternos la libertad de resolver problemas

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noviembre 07 de 2008 - 05:00 a.m.
2008-11-07

Hace dos años, Greg Cushard solía convocar ocho o nueve reuniones por semana en Rubicon Oil Co., la empresa de abastecimiento de combustible que fundó y actualmente dirige.  Interrumpía conversaciones de sus subordinados, identificaba errores y tomaba hasta las decisiones más rutinarias, reconoce él mismo.

"Estaba metido en todas las jugadas, en lugar de ser el estratega", dice Cushard. Tenía muy poco tiempo para pensar en el negocio.  Los empleados "dejaron de hacer sugerencias por miedo a recibir una respuesta desalentadora".

Gracias a los consejos de sus principales lugartenientes y de su entrenador ejecutivo, Cushard decidió dejar de ocuparse hasta de los detalles más pequeños. Los expertos en liderazgo dicen que los gerentes que suelen microgestionar ¿desde propietarios de pequeños negocios hasta presidentes ejecutivos de grandes empresas¿ comparten una falta de voluntad para confiar en sus subordinados.  Aún así, muchos pueden llegar a ser exitosos hasta cierto punto.

El ex presidente de Estados Unidos Jimmy Carter fue famoso por revisar personalmente las solicitudes para las canchas de tenis de la Casa Blanca. Martha Stewart, la diva estadounidense de la decoración y el hogar, una vez se describió a sí misma como una "microgerente maniática" que tenía que "entender cada parte del negocio para poder maximizar sus empresas".  Cuando era presidente ejecutivo de Walt Disney Co., Michael Eisner ordenó que instalaran bombillos más potentes en las lámparas de lectura de los hoteles Disney.  Los mejores gerentes son los que ayudan a los empleados a trabajar de manera independiente al darles responsabilidades significativas, dice la asesora de ejecutivos Diane Foster. "¿Quién quiere estar en una empresa donde no se permite pensar?".  Michael Hakkert, vicepresidente de marketing corporativo de Blue Coat Systems Inc., una empresa de telecomunicaciones, dice que en su anterior trabajo, en Cisco Systems Inc. hace 10 años, tuvo dificultades con su tendencia a microgestionar.  Hakkert recuerda que actuaba como un intermediario entre sus subordinados y otros empleados de Cisco en vez de dejar que sus ejecutivos controlaran sus propios proyectos.

"Fue muy difícil entender cuándo intervenir directamente y cuándo delegar", recuerda.  Una clase de desarrollo de liderazgo y un mentor en Cisco ayudaron a Hakkert a darse cuenta de que los buenos gerentes facilitan el trabajo de sus subordinados, aunque ayuden o no a crear los productos finales.

El arte de delegar

Los trabajadores de primera línea con frecuencia están mejor entrenados para identificar problemas y sugerir soluciones creativas, dice Ira Bryck, director del Centro de Negocios Familiares de la Universidad de Massachusetts. Pero cuando están condicionados a depender de un gerente, los empleados se vuelven complacientes, agrega.  Los gerentes deben dar a los empleados metas y dejarlos que resuelvan los detalles, dice Bryck. Deben resistirse a la tentación de tomar el control cuando los subordinados cometen pequeños errores.

Algunos microgerentes necesitan el impulso de otros para romper el hábito. Bryck recuerda al presidente ejecutivo de una pequeña empresa de software que le preguntó por qué los empleados no seguían instrucciones.  Después de entrevistar a los empleados, Bryck descubrió que éstos resentían la constante intervención de su jefe. El jefe les pidió entonces que reescribieran la descripción del trabajo del presidente ejecutivo, para así entender mejor dónde no era necesaria su orientación.

En Rubicon, la empresa de abastecimiento de combustible, Cushard empezó a dejar las reuniones después de establecer el tono y la agenda. Más adelante, dejó de asistir por completo a algunas juntas, delegando la tarea a otros.

"Cuando el presidente ejecutivo empezó a ser miembro de la reunión y no el centro, se lograron muchas más cosas", dice Tim Johnson, director de ventas de Rubicon.  Por ejemplo, los contadores de Rubicon sobresalieron cuando se les permitió decidir cómo manejar las metas del departamento, dice Cushard.

Redujeron el tiempo promedio para obtener un pago a cerca de 23 días, frente a la cifra anterior de 31 días.  Actualmente, los empleados de Rubicon dirigen las reuniones por turnos. Los líderes hacen seguimiento periódico con sus colegas, creando más sentido de responsabilidad entre departamentos, dice Cushard.  A Mark Goulston, un consultor de gestión de Los Ángeles, le gusta el enfoque. "Le da a todo el mundo la oportunidad de sentir lo que significa tratar de mantener al personal encarrilado", dice.

Como propietarios, "pensamos que lo sabemos todo, pero no es así", dice Cushard.  "Me di cuenta que no todo giraba en torno a mí".

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