Negociar por negociar

La esencia de las negociaciones en el campo público o privado se contrae a lo más sencillo: todos esperan que sus resultados sean favorables y de implementación práctica. Sin embargo, son numerosos los casos de negociaciones que parecían exitosas, pero que a la hora de ejecutar lo acordado enfrentan obstáculos insalvables.

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mayo 06 de 2009 - 05:00 a.m.
2009-05-06

Esta evidente contradicción entre negociación y práctica puede derivarse de aproximaciones distintas por parte de los negociadores. De un lado, se encuentran aquellos que valoran por encima de todas las cosas el acuerdo, el contrato, hasta el punto en que se convierte en un fin en sí mismo. En este campo se encuentran los hacedores de acuerdos (deal makers en inglés) que los visualizan como el objetivo por excelencia. Del otro lado, se ubican los negociadores que consideran que lo negociado es sólo el comienzo hacia una mayor comprensión y beneficio mutuo entre las partes que firman el acuerdo o contrato, cualquiera que sea. Danny Ertel, autor del artículo Getting Past Yes publicado por el Harvard Business Review, sostiene que los hacedores de acuerdos utilizan como táctica la sorpresa para obtener un mejor arreglo, mediante, por ejemplo, la introducción de nuevos temas al final del proceso. Ertel considera, sin embargo, que el factor sorpresa puede poner en riesgo la negociación, pues se generan expectativas que después no se pueden cumplir. Los hacedores de acuerdos suponen que no tienen la obligación de compartir toda la información. Los negociadores que se la juegan e incorporan la implementación, por el contrario la difunden de forma oportuna. En la fase final de la negociación, los hacedores de acuerdos piensan solamente en el cierre, y para ello, imponen límites de tiempo artificiales, incluso con efectos supuestamente fatales si éstos se sobrepasan. Los negociadores con un pie en el terreno de la praxis no sacrifican contenido por tiempo, e incorporan durante la negociación la fase de la implementación. Los hacedores de acuerdos consideran que entre menos gente esté involucrada en el proceso negociador, mejoran sus resultados y aumenta la velocidad. Ello los motiva a limitar la participación externa en la toma de decisiones hasta que sea tarde para cambiar su desenlace. Los negociadores con un ojo en la implementación saben bien que si no se involucra a los dolientes de manera temprana, el tiempo ahorrado hoy es tiempo perdido mañana. Por ello, se preguntan ¿a quién le duele o beneficia lo negociado?; ¿quién debe aprobar lo acordado?; e incluso, ¿quiénes podrían interferir con lo acordado? Ertel propone una solución estratégica para unir estas dos visiones. Lo fundamental es tener claro, desde el comienzo, el final de la negociación; luego ayudar, y de ser el caso, preparar a la contraparte para que entienda sus posiciones a fin de tenerla alineada con el mismo mensaje; y por último, manejar las negociaciones como si fueran negocios en los cuales se combinen una extraordinaria disciplina y la juiciosa revisión posnegociación. Los maratonistas saben que si entrenan sólo para llegar a la meta, es probable que pierdan la carrera. Igual ocurre con los negociadores que persiguen la firma del acuerdo como si fuera la última meta. ''En la fase final de la negociación, los hacedores de acuerdos piensan sólo en el cierre, y para ello, imponen límites de tiempo artificiales, incluso con efectos supuestamente fatales si éstos se sobrepasan.WILABR

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