Perfiles de liderazgo y ambiente laboral

¿Qué impacto tienen en el ambiente laboral las características personales de los líderes de más alto nivel?

El conocimiento del negocio prima sobre competencias genéricas para la gestión de personas.

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El conocimiento del negocio prima sobre competencias genéricas para la gestión de personas.

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diciembre 12 de 2013 - 03:10 p.m.
2013-12-12

Exploramos esta incidencia, analizando los resultados de ambiente laboral a la luz de algunas particularidades de los directores generales y las cabezas de recursos humanos de las empresas.

Un primer hallazgo muestra que el refrán “más sabe el diablo por viejo, que por diablo” no es lejano a la realidad, puesto que la mayor edad de los altos directivos se asocia, en general, con mayores logros en lo que refiere al ambiente laboral. Puntualmente, los datos del Instituto muestran que las compañías que tienen al frente un CEO con al menos 37 años de edad tienen un Índice de Ambiente Laboral, en promedio, 17 puntos más alto que las empresas dirigidas por ejecutivos con menos de 37 años. Vale la pena agregar que el 70 % de los directores generales en la muestra tiene más de 37 años.

Podrían plantearse, con alguna liberalidad en la pluma, varias hipótesis al respecto. Que el 30% de los CEO de las empresas en la muestra tenga menos de 37 años es sin lugar a dudas una cifra importante, que no podría esperarse hace una década. Estos ejecutivos jóvenes seguramente tendrán destrezas poco comunes entre los líderes con mayor seniority: mayor familiaridad con las tecnologías y medios telemáticos de punta, pues se educaron ya en la era de Internet; un mejor manejo de los idiomas extranjeros, en especial del inglés, dada la fuerza creciente del bilingüismo en el sistema educativo; con mayor frecuencia habrán cursado estudios en el exterior, algo que hace unos años podía ser visto como un privilegio y que hoy por hoy es casi un requisito; por último, podría plantearse que, en suma, esta generación de altos directivos jóvenes trae consigo un gran impulso, un ímpetu que previsiblemente los habilita para llevar a sus compañías a logros insospechados.

Podría pensarse también que menor edad implica mayor cercanía, mejores 'soft skills' y, en este sentido, que un director o directora general en sus 30 debería tener, invariablemente, un ambiente laboral de excelencia. Los datos revelan que se trata más de un prejuicio que de una realidad y que el ímpetu de un alto ejecutivo joven tiene sus costos y, por ende, se trata de una energía que se debe dosificar.

La complejidad de la naturaleza humana hace que la gestión de personas sea casi un arte; una tarea que, de manera creciente, encuentra apoyo en los números y en la minería de datos, aunque, al final del día, un arte que requiere experiencia, años al frente de equipos y personas diversas. La práctica hace al maestro y el entendimiento de la naturaleza humana, una tarea nunca acabada, viene solo con las canas. Allí, los directores y directoras generales con más experiencia tienen claras ventajas.

LA COERCIÓN NO AYUDA
Desde el punto de vista del estilo de liderazgo del cargo más alto, cabe anotar que el 35 % de las empresas reportó un estilo orientativo (“el camino es este”), 23 % un estilo afiliativo (“la persona está primero”), igual porcentaje un estilo democrático (“¿qué opinas?”), 7 % un estilo ejemplar (“haz como yo lo hago”) e igual porcentaje un estilo coercitivo (“haz lo que te digo”); el estilo menos frecuente en la muestra, el formativo (“ven te explico”), representó el 6 %.

En lo que concierne al impacto de uno u otro estilo en el ambiente laboral, los resultados son contundentes: las empresas que consideran que el estilo de liderazgo de su director o directora general es coercitivo tienen, en promedio, un Índice de Ambiente Laboral 18 puntos más bajo que el observado en empresas que reportan cualquiera de los estilos restantes. Así mismo, ninguna de las empresas que advierten que su más alto líder tiene un estilo coercitivo presenta resultados superiores.

¿Cómo se manifiesta el estilo de liderazgo coercitivo? La autoridad es su recurso distintivo, se manifiesta en expresiones que enfatizan la obligatoriedad de las tareas, la jerarquía como justificación necesaria y suficiente de las decisiones: antes que “lo haremos porque es lo más conveniente”, su lema podría ser “soy yo quien decide”.

Por supuesto, todo liderazgo es situacional; no se puede descalificar el estilo coercitivo per se, puesto que es el natural en organizaciones como la milicia y las órdenes religiosas, en las que la obediencia es una competencia invaluable.

Sin embargo, los datos sí muestran que en el contexto empresarial la coerción como característica de liderazgo trae consigo un costo importante, que se manifiesta en los indicadores de ambiente laboral y que previsiblemente impacta también la eficacia de los equipos de trabajo. Sobre todo si se cuenta con un equipo de trabajo altamente formado, “haz lo que te digo” puede ser un mensaje que logre los resultados mínimos esperados, pero que dificulte la consecución de resultados extraordinarios al menguar el interés de los colaboradores por innovar, proponer, arriesgarse, dar más de sí mismos.
UN RETO MULTIDISCIPLINARIO

Con respecto a la cabeza de la gestión humana, es interesante observar que el 17 % de los líderes tiene formación en ingeniería o ciencias, mientras que el 83 % se ha formado en humanidades (principalmente en psicología); sin embargo, lo que pareciera ser un contrasentido, el 75 % de las empresas que tienen un ambiente laboral superior, tiene al frente de la gestión humana a un profesional en ingeniería, ciencias u otras disciplinas “duras”. Poniendo sobre la mesa una hipótesis arriesgada y tal vez controversial, podría decirse que, contra el sentido común, tener una cabeza de recursos humanos con formación en psicología organizacional no es garantía de resultados sobresalientes en lo respectivo a la gestión de personas y el ambiente laboral. ¿Cómo se explica este hecho?

Hace unas décadas, cuando “jefatura de relaciones laborales” era el mote más común de las áreas encargadas de la gestión de personas, los asuntos legales, relativos a la normatividad laboral, la negociación de acuerdos colectivos y/o sindicales, entre otros similares, eran los más importantes. Conforme fue bajando el volumen de los asuntos “obrero-patronales” en la mayoría de sectores y empresas en Colombia, temas como la selección de personal, el desarrollo, la valoración del desempeño y otros, para los cuales los profesionales de la psicología tienen competencias sin par en otras disciplinas, se convirtieron en los protagonistas.

Estos asuntos son todavía esenciales; sin embargo, dado que el papel de la gestión de personas gana terreno entre los asuntos estratégicos para todo plan de negocios, ya no basta a las cabezas de recursos humanos competencias genéricas asociadas con lo antes mencionado. El conocimiento acabado del negocio, de sus particularidades, retos y riesgos, y la capacidad para tomar decisiones frente al talento con impacto ostensible en la capacidad de gestión, son cada vez más los factores verdaderamente críticos de éxito. Para evitar el riesgo de herir susceptibilidades profesionales, aclaremos algo: lo que se quiere implicar es que el conocimiento de la operación es cada vez más importante, lo que explica que un cuarto de los líderes de recursos humanos no tenga una formación universitaria orientada a la gestión de personas. La educación formal en carreras con competencias generales para la gestión de personas ya no es garantía de una gestión del talento con estándares de excelencia.
 

LA TRAYECTORIA ES DETERMINANTE
Otro de los hallazgos resultantes del análisis del Instituto corrobora esta hipótesis: las empresas cuyo líder de recursos humanos llegó a esta posición después de al menos 5 años en la organización, tienen –en promedio- un Índice de Ambiente Laboral 10 puntos más alto que aquellas empresas que han captado su líder de talento humano en el mercado. Más aún, el Índice de Ambiente Laboral promedio más bajo se observa en las empresas en las que la cabeza de recursos humanos ha llegado a esta posición, teniendo una trayectoria interna de menos de 5 años (en este caso, el Índice de Ambiente Laboral promedio es 15 puntos más bajo que el observado para el primer grupo de empresas).

El mensaje parece claro: el conocimiento del negocio prima sobre competencias genéricas para la gestión de personas, a la hora de consolidar ambientes laborales y culturas organizacionales de excelencia.

En síntesis y para eludir el riesgo de discusiones bizantinas, tanto los profesionales en humanidades, como aquellos con formación en ciencias “duras”, pueden llegar a conjugar sus competencias genéricas, derivadas de la academia, con una mirada aguda y profunda de su respectivo negocio, para alcanzar el grado de especialización requerido por el contexto particular de cada empresa, en lo relativo al ambiente laboral y la gestión de personas. La trayectoria aquí desempeña un papel importante, tal vez mucho más importante que la educación formal.

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